Brauchen wir das Berufsbild des Bildungscontrollers?

Im Gespräch mit ... Mario Gust (Bild rechts), Vorsitzender der „Swiss-Austrian-German Simulation and Gaming Association“, leitet den 6. Deutschen Fachkongress für Bildungscontrolling, der am 9. und 10. September, parallel zur Fachmesse Zukunft Personal, in Köln stattfindet. Im Interview mit dem personal manager erklärt er, warum vielen Unternehmen ein Bildungscontroller fehlt.


Herr Gust, Sie wollen auf dem Deutschen Fachkongress für Bildungscontrolling über ein neues Berufsbild diskutieren: den Bildungscontroller. Brauchen wir dieses Berufsbild wirklich?


Wenn wir ernsthaft über die Wissensgesellschaft und den Verfall von Wissen reden, dann benötigen wir ein Berufsbild Bildungscontroller. Das Thema Bildungscontrolling ist komplex und überfordert viele Personalentwickler. Das ist ja auch kein Wunder. Es gibt keinen Lehrstuhl, der sich wirklich um das Thema kümmert, Promotionsschriften fehlen und Unternehmen, die Bildungscontrolling durchführen, gehen damit – warum auch immer – nicht an die Öffentlichkeit.

Außerdem ist es nach wie vor so, dass die Verantwortung noch nicht endgültig geklärt ist. Die Personalentwickler sagen, Bildungscontrolling sei Aufgabe der Controller und umgekehrt. Das Thema ist aber interdisziplinär und liegt zwischen den beiden Bereichen. Deshalb liegt es nahe, einen Bildungscontroller auszubilden.

Was sollte ein Bildungscontroller können?

Diese Frage werden wir auf dem Kongress diskutieren. Dort wollen wir klären, mit welchen Kennzahlen Bildungscontroller in der Prozesskette der Personalarbeit ansetzen sollten. Das Problem ist zurzeit noch, dass Betriebswirte die kennzahlenbasierten und betriebswirtschaftlichen Aspekte des Themas abdecken, aber nichts von den sozialwissenschaftlichen oder psychologischen Methoden verstehen, die man für Erhebungen im Bildungscontrolling notwendig braucht.

Die Psychologen und Pädagogen haben wiederum zu wenig ökonomischen Detailkenntnisse, wie ein Bildungsrechnungswesen überhaupt aufgebaut sein sollte. Diese bimentale Angelegenheit ist eine Grundproblematik.

In welche Disziplin gehört es denn nun wirklich?

Suchen Sie dann mit dem Bildungscontroller nicht die eierlegende Wollmilchsau oder – wie man in Österreich sagt – den Wunderwuzzi? Naja, Berufsbilder entwickeln sich eben weiter und werden komplexer. Nehmen Sie den Controller. Dieses Berufsbild gab es vor 30 Jahren noch gar nicht. Da gab es Kalkulatoren, Kostenrechner und so weiter. Aber einen Forecast über die nächsten fünf Jahre zu machen, war nicht üblich.

Aber dann wuchs der Bedarf für solche Planungen und das Berufsbild des Buchhalters wurde ergänzt. So ist es auch im Bildungscontrolling: Wir brauchen dringend Experten, die den Kompetenzerwerb und den Verfallwert des Wissens von Mitarbeitern richtig überprüfen. Das können die Betriebswirte aber nicht alleine.

Wo fängt die Arbeit eines Bildungscontrollers an?

Das fängt im Grunde schon bei der Einstellung eines Mitarbeiters an, der mit einem Blumenstrauß an Kompetenzen ins Unternehmen kommt. Wer sagt denn, welches Auswahlverfahren sich rentiert? Wir benötigen ein Controlling der Auswahlinstrumente. Das geschieht in vielen Unternehmen aber nicht. Stattdessen werden Leute aufgrund von unstrukturierten Interviews eingestellt.

Was hat denn die Personalauswahl mit Bildungscontrolling zu tun?

Alle neuen Mitarbeiter bringen ein gewisses Kompetenzniveau in das Unternehmen ein. Und es muss jemanden geben, der dieses Kompetenzniveau schon beim Einstieg überprüft und die Entwicklung weiterverfolgt. Kompetenzen haben Verfallszeiten. Wenn jemand zehn Jahre im Unternehmen ist, hat er sich im besten Fall weiterentwickelt, vielleicht ist er aber auch einfach nicht mehr auf dem neuesten Stand.

Wenn Bildungscontrolling schon beim Recruiting beginnt, wie grenzen Sie es dann von anderen Bereichen der Personalarbeit ab – zum Beispiel vom Personalcontrolling?

Wir verstehen Bildungscontrolling sehr umfassend im Sinne eines Kompetenzcontrollings oder Human Capital Controllings. Der Kongress soll zeigen, was Bildungscontrolling sein kann. Deshalb präsentieren wir auch Vorträge zu Themen wie „Warum brauchen deutsche Unternehmen einen Human Capital Auditor?“ oder „Bildungscontrolling – als Achse zwischen Wissens- und Kompetenzmanagement“.

Sie sprechen viel über Kompetenzen und Kompetenzentwicklung. Muss sich Bildungscontrolling auf ein Kompetenzmodell beziehen?


Aus meiner Sicht ja. Eigentlich sollte man sogar von Kompetenzcontrolling sprechen. Denn die Unternehmen interessieren sich ja nicht für die Bildung der Mitarbeiter im Humboldtschen Sinne, sondern für ihr handlungsrelevantes Wissen, also ihre Kompetenzen.

Was geschieht denn zurzeit in Sachen Bildungscontrolling in den Unternehmen?

Nach meiner Einschätzung fragen zurzeit etwa 90 Prozent der Unternehmen nach einer Weiterbildung die Zufriedenheit der Teilnehmer ab. Das greift natürlich zu kurz, denn Zufriedenheit kann nicht das Ziel einer Schulung sein. Den Lernerfolg messen vielleicht 30 bis 40 Prozent der Unternehmen, aber das beschränkt sich typischerweise auf Sprachtrainings oder Computerwissen.

Den Transfererfolg – also den Return-on-Investment oder Return-on-Education – misst eine noch viel kleinere Gruppe. Aber bei diesen Zahlen handelt es sich um Schätzungen. Denn das Problem ist ja gerade, dass es zum Bildungscontrolling kaum Studien und fundierte Untersuchungen gibt. Das heißt: Bildungscontrolling ist selbst ja überhaupt noch nicht evaluiert.

Dann hat sich in den vergangenen Jahren im Bildungscontrolling der Betriebe wenig getan?

Ja, nichts Wesentliches. Das Bundesinstitut für Berufsbildung in Bonn wird auf dem Kongress mit einer Studie belegen, dass in den vergangenen zehn Jahren nicht viel passiert ist. Wenn Sie sich mal die Bildungscontrollingkonzepte der Unternehmen anschauen, dann sehen Sie, dass die meisten zwar sagen können, welche Ressourcen Sie in die Bildung stecken, aber noch nicht wissen, was als effektives Ergebnis dabei herauskommt.

Welchen Wert hat das für den Mitarbeiter, welchen für das Unternehmen? Hier sollten Organisationen Instrumente wählen, die messen, ob die Leute nach der Weiterbildung kompetenter und leistungsstärker sind.

Welche sind das? Können Sie Beispiele nennen?

Es gibt mittlerweile für alle vier Evaluationsstufen des Modells von Donald Kirkpatrick (Zufriedenheitserfolg, Lernerfolg, Transfererfolg, Geschäftserfolg) Instrumente – einige davon stellen wir auf dem Kongress vor. Unternehmen können den Lerntransfer der Weiterbildung in die Praxis durch Tests überprüfen oder den Wertzugang berechnen, den sie durch Fortbildungen tatsächlich erzielen. Die Instrumente gibt es, aber sie werden zu selten eingesetzt.



Interview: Bettina Geuenich
 
 
 
 

 


letzte Änderung am 13.04.2018

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