Planungszeitraum für Investitionsrechnungen

Dr. Peter Hoberg, Worms

1. Problemstellung

Wenn Investitionsprojekte bewertet werden sollen, muss auch entschieden werden, über welchen Zeitraum ihre Konsequenzen erfasst werden sollen. Ein zu kurzer Planungszeitraum könnte eventuell zu einem Ablehnen des Projektes führen, obwohl es bei längerer Betrachtung positiv wäre. Ein zu langer Zeitraum würde hohe Kosten der Datenprognose erzeugen, wenn überhaupt halbwegs exakte Prognosen für lange Zeiträume möglich sind.

2. Bestimmung des Planungszeitraums

Begonnen sei mit den einfachen Fällen der Bestimmung des Planungszeitraums bei Investitionsrechnungen. Bei diesen kann aufgrund meist äußerer Einflüsse der Planungszeitraum weitgehend einfach abgeleitet werden kann:

a) Lizenzen/Patente (externe Faktoren):

Wenn Rechte für die Vermarktung eines Produktes gekauft oder zugeteilt wurden, so ist die Laufzeit der Lizenzen bzw. Patente ein geeigneter Planungszeitraum. Dies sei am Beispiel neuer Medikamente ausgeführt. Die extrem kostenintensive Entwicklung und Zulassung neuer Medikamente lohnt sich nur, wenn diese über einige Jahre unter Patentschutz vermarktet werden können. Am Ende des Patentschutzes (max. 15 Jahre ab Zulassung), werden die Einzahlungen durch das Auftreten von Generikaherstellern stark einbrechen, weil die Preise weit gesenkt werden müssen. Insofern würde es sich anbieten, den Planungszeitraum bis zum Ende des Patentschutzes zu definieren. Ähnlich sieht es aus, wenn zeitlich begrenzte Lizenzen für die Vermarktung von Produkten oder für die Nutzung von z. B. Frequenzen erworben wurden.

b) Produktgenerationen (marktbezogene Faktoren):

In der Autoindustrie kann ziemlich zuverlässig mit dem Lebenszyklus eines Modells gearbeitet werden. Nach einigen Jahren Entwicklung kommen dann die Marktphase und danach ggf. noch die Servicephase. Diese Phasen lassen sich gut schätzen. Allerdings tritt hier das große Problem der Interdependenzen auf, weil die Vermarktungsentscheidungen für die jetzige Generation Auswirkungen auf den Einführungstermin der nächsten Generation haben können (vgl. Hoberg, Produktgenerationen).


c) Technische Lebensdauer (produktionsmittelbezogene Faktoren):

Wenn z. B. neue Maschinen oder Anlagen gekauft werden sollen, so liegen häufig Erfahrungswerte vor, wie lange diese Maschinen genutzt werden können. Ähnlich ist der Fall, wenn man weiß, welches Nutzungspotential ein Wirtschaftsgut hat. Von der Kiesgrube kennt man in etwa den abbaubaren Inhalt und bei einigen technischen Geräten (z. B. Drucker/Kopierer) weiß man, für welche Menge sie gebaut sind. Über diesen Zeitraum bzw. für diese Menge kann dann die Wirtschaftlichkeitsrechnung erfolgen.

Häufig aber finden sich keine offensichtlichen Anhaltspunkte für die konkrete Festlegung des Planungszeitraums. Dann kann nur ein vorsichtiges Ausprobieren helfen, z. B. mit dem Einsatz von Sensitivitätsanalysen. Auf Basis einer vorläufig festgelegten Dauer wird simuliert, ob sich die Ergebnisse wesentlich ändern, wenn eine weitere Periode einbezogen wird. Es wird sich dann in vielen Fällen zeigen, dass die Ergebnisse bereits stabil positiv oder negativ sind.

In der Praxis existieren voreingestellte Bewertungsverfahren, die je nach Branche und Art der Investition einen Planungszeitraum von z. B. 5 Jahren vorgeben. Meistens reicht die Analyse über einen solchen vorbestimmten Zeitraum bereits aus, um die Vorteilhaftigkeit zu beurteilen. Denn entweder wird ein klar positiver Kapitalwert/Endwert (am besten auf Basis eines vollständigen Finanzplans = VoFi) erreicht oder es wird deutlich, dass die Handlungsmöglichkeit sich nicht rechnet. Nur solche Handlungsmöglichkeiten müssen dann näher untersucht werden, die auf der "Kippe" stehen.

3. Ermittlung der Konsequenzen am Ende des Planungszeitraums

Sobald sich das Unternehmen für einen Planungszeitraum entschieden hat, muss die Frage beantwortet werden, welche Ein- und/oder Auszahlungen am Schluss durch die Beendigung der Investitionsmöglichkeit erzeugt werden. Dies muss unabhängig davon gemacht werden, ob das Projekt weitergeführt werden soll oder nicht.

Begonnen sei die Analyse mit den Investitionsgütern. Wenn über die Vorteilhaftigkeit einer Hotelinvestition entschieden werden soll, könnte man sich z. B. einen 10-jährigen Planungszeitraum vorstellen. Für das Ende muss nun unterstellt werden, dass das Hotel verkauft wird. Diese hypothetischen Einzahlungen müssen berücksichtigt werden, weil ansonsten wohl kaum eine langfristige Immobilieninvestition positiv wird.

Umgekehrt können am Ende des Planungszeitraums auch hohe negative Auszahlungen drohen. Das Extrembeispiel besteht in Atomkraftwerken, deren Rückbau und Entsorgung Auszahlungen verursachen wird, die bei ca. 1 Mrd € liegen. Diese müssen selbstverständlich in der Investitionsrechnung berücksichtigt werden.

Der Normalfall dürfte eher darin bestehen, dass nach Ablauf der normalen geplanten Nutzungsdauer noch eher geringe Beträge für den Verkauf der Investitionsgüter erzielt werden können. Diese sollten im Vollständigen Finanzplan abgebildet werden.

Höhere Beträge können relevant sein, wenn das Projekt den Aufbau eines neuen Produktes oder einer Produktgruppe vorsieht. Denn dann bestehen voraussichtlich am Projektende hohe Werte. Die zukünftigen Überschüsse jenseits des Planungszeitraums sind dann grob zu schätzen.

Gefahr droht im Weiteren von Entscheidern, die aus persönlichen Gründen einen zu kurzen Planungszeitraum wählen. Es kann sich um Vorstände (mit 5-Jahresvertrag) oder Politiker handeln, die ihre Entscheidungen an der Verlängerung bzw. der Wiederwahl ausrichten und spätere negative Konsequenzen (z. B. Kosten der Rente mit 63 nach 2017) ausblenden. Dadurch werden langfristig falsche Entscheidungen getroffen. Zudem können auch Entscheidungen unterbleiben, deren positive Wirkungen erst nach der Verlängerung zum Tragen kämen. Im Sinne der Principal-Agent-Theorie wären dies schlechte Agenten, die ihre persönlichen Interessen über die der Auftraggeber stellen.


Weiterführende Literatur:

- Hoberg, P. (2013): Das Management von Produktgenerationen, in Wisu 7/2013, 42. Jg., S. 913-919.
- Varnholt, N., Lebefromm, U., Hoberg, P.: Controlling – Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Anwendung mit SAP® ERP®, München 2012.




letzte Änderung E.R. am 13.04.2023
Autor:  Dr. Peter Hoberg, Worms

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