Immobilienwirtschaftliches Controlling – Vorschlag einer einheitlichen Konzeption

Die Beschäftigung mit Controlling wirft unweigerlich Fragen auf. Welche  Bereiche sind hiervon überhaupt betroffen, welche Instrumente sollen  zum Tragen kommen und wie sind die einzelnen Instrumente aufeinander  abzustimmen?  Diese Fragen versucht unter anderem die Controlling-Forschung zu  beantworten. Branchenunabhängig wird hier an Philosophien, Modellen  und Systemen gearbeitet. Während in anderen Branchen theoretische  Ansätze längst in praxistaugliche Systeme überführt wurden, könnte  man in der Immobilienwirtschaft fast den Eindruck gewinnen, dass allein der Begriff Controlling bei vielen Praktikern Fluchtinstinkte auslöst.

Obwohl im Hinblick auf Wohnungsunternehmen schon vor einem Jahrzehnt  explizit postuliert wurde: „Es wird...wohl kein Weg an der Einführung  und Anwendung [des Controlling] vorbeigehen…“ (Bach, Hansjörg  2000, S. 286) ist offensichtlich, dass Controlling in der immobilienwirtschaftlichen  Praxis keine bedeutende Rolle spielt. Viele Praktiker wissen  nicht, was Controlling überhaupt bedeutet. Es ist weder einheitlich defi niert, noch existiert eine einheitliche Philosophie, geschweige denn ein  einheitliches Modell oder System. Auch neuerliche Veröffentlichungen  mit explizit immobilienwirtschaftlichem Hintergrund konnten diesen  Zustand nicht nachhaltig verändern.

Immobilienwirtschaftliche Praxis und Controlling

Möglicherweise liegt das angespannte Verhältnis zwischen Controlling  und immobilienwirtschaftlicher Praxis darin begründet, dass mit Controlling  strategische Fragestellungen betroffen sind, dass es hier nicht  nur um Instrumente, sondern auch um übergeordnete Zielvorstellungen  geht. Die inhaltliche Beschäftigung mit dieser Thematik scheint nicht  sonderlich beliebt zu sein. "Manche Führungskräfte in Immobilienunternehmen  scheuen die Auseinandersetzung mit strategischen Fragestellungen  und flüchten sich stattdessen ins Tagesgeschäft", wie der  GdW dazu bemerkt (GdW 2006, S. 4).

Die immobilienwirtschaftliche Praxis für das gering ausgeprägte Controlling-Verständnis allein verantwortlich zu machen, greift jedoch zu kurz.  Tatsache ist, dass auch innerhalb der Controlling-Forschung widerstreitende  Ansichten über Definitionen und Begrifflichkeiten bestehen. Der  Versuch einer Konsensbildung innerhalb der scientific community (vgl.  Küpper, Hans-Ulrich, Weber, Jürgen und Zünd, Andre 1990, S. 281 ff.)  blieb ohne spürbare Konsequenz (vgl. Weber, Jürgen und Schäffer, Utz  2000, S. 109 ff.). Es ringen jedoch nicht nur die verschiedenen Vertreter  des Controlling um ein gemeinsames Verständnis, auch namhafte Autoren  legen in der von ihnen selbst entwickelten bzw. vertretenen Controlling-Definition eine bisweilen erstaunliche Flexibilität an den Tag.

Der wissenschaftliche Diskurs um eine einheitliche Definition entzündet  sich vor allem an der Problematik, dass die verwendeten Controlling-Funktionen  keine Abgrenzung von bereits etablierten betriebswirtschaftlichen  Fachbereichen erlauben. Wenn zum Beispiel die Informationsversorgung  nun als Controlling-Funktion reklamiert wird, obwohl sie gemeinhin als  Funktion des traditionellen Rechnungswesens gilt, sehen sich die Vertreter  des Rechnungs wesens Usurpationstendenzen ausgesetzt. Ähnliche  Gefühle mögen die Vertreter des Fachbereichs Organisation hegen, wenn  nun die Koordinationsfunktion als Begründung für die Eigenständigkeit des Controlling bemüht wird, obwohl diese als theoretische Fundierung  der Organisationsforschung seit langem etabliert ist.

Der wissenschaftliche Streit um Begrifflichkeiten und Definitionen zum  Zwecke der Abgrenzung von anderen Fachbereichen ist für die immobilienwirtschaftliche  Praxis jedoch gänzlich unerheblich. Entscheidend ist vielmehr, aus der Controlling-Forschung ein plausibles und für Wohnungs-  und Immobilienunternehmen taugliches Modell abzuleiten.

Immobilienwirtschaftliches Controlling

Das wäre eine Aufgabe für den GdW und seine Mitgliedsverbände. Mit  Wirtschaftsplänen, Portfolio- und Risiko-Management-Systemen sind  von den Verbänden und anderen Anbietern lediglich unterschiedliche  Einzelinstrumente entwickelt worden. Aufgerufen wären auch die Anbieter immobilienwirtschaftlicher IT Systeme.  Buchhaltungssysteme werden neuerdings als ERP-Systeme  bezeichnet. ERP steht dabei für Enterprise Resource Planning, sprich:  für Planung und Verwendung der Unternehmensressourcen (Kapital,  Betriebsmittel und Personal).

Wenn unter einem ERP-System eine komplexe  Anwendungs-Software zur Unterstützung der Ressourcenplanung  eines gesamten Unternehmens zu verstehen ist, stellt sich die Frage, warum gerade der Bereich Unternehmensplanung von den bekannten  immobilienwirtschaftlichen ERP-Systemen nicht oder nur unzureichend  abgedeckt wird. Die Verantwortlichen aus der Immobilienwirtschaft sind daher gezwungen,  auf unterschiedliche externe und / oder auf selbst erstellte ITLösungen  zurückzugreifen. Die mit unterschiedlichen IT-Systemen einhergehende  Problematik (Schnittstellen, Dateneingabe, Datenbrüche  etc.) ist bekannt. Führende IT-Anbieter schätzen die Marktchancen für  immobilienwirtschaftliche Controlling-Lösungen als gering ein. Meiner  Ansicht nach unterschätzen sie dabei die Wirkung:

1. fehlender klarer Definitionen von Controlling,
2. fehlender immobilienwirtschaftlicher Controlling-Konzeptionen,
3. fehlender integrierter immobilienwirtschaftlicher Gesamtlösungen und -systeme,
4. vieler unterschiedlicher Anbieter von unterschiedlichen Teillösungen, Instrumenten etc.,von Wohnungs- und Immobilienunternehmen (KonTraG, HGrG, Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung, orporate Governance),
5. der Unsicherheit über die "richtige" Controlling-Lösung,
6. verschärfter gesetzlicher Anforderung an die Zukunftsfähigkeit 
7. erschwerter Finanzbedarfsdeckung (Basel II),
8. fehlender Kenntnis darüber, wie Controlling die Aspekte 6 und 7 beeinflusst.

Unabhängig von gesetzlichen Vorgaben sind viele Praktiker schon jetzt an umfassenden Softwarelösungen interessiert, die neben dem eigentlichen Rechnungswesen alle controlling-relevanten Funktionen abdecken. Um den oben genannten Aspekten 6 und 7 voll gerecht werden  zu können, werden kurz- bis mittelfristig alle Immobilienunternehmen nach Controlling-Lösungen Ausschau halten müssen.  Anliegen dieses Artikels ist es daher, Anregungen für eine einheitliche  immobilienwirtschaftliche Controlling-Sicht zu geben. Dazu wird aus  der Controlling-Forschung ein theoretisches Controlling-Modell ausgewählt  und den immobilienwirtschaftlichen Besonderheiten angepasst. Neben der Skizzierung der Controlling-Teilsysteme erfolgt die Benennung  immobilienwirtschaftlich relevanter Controlling-Instrumente. 

Controlling-Ansätze – Entwicklungsgeschichte

Die Anfänge des Controlling fokussierten sich zunächst auf den Bereich Information. Diese von Müller entwickelte informationsorientierte Controlling-Konzeption beschäftigt sich zum Beispiel vorzugsweise mit der Erzeugung, Bereitstellung und Abstimmung wichtiger Informationen (vgl. Müller, Wolfgang 1974, S. 683 ff.). Die Unternehmensleitung soll hier mit entscheidungsrelevanten Daten versorgt werden. Dazu zählen der Aufbau einer aussagekräftigen Kostenrechnung, Wirtschaftlichkeits- und Renditeanalysen sowie Investitionsbeobachtungen. Hierbei handelt es sich um die Weiterentwicklung des traditionellen Rechnungswesens (Unternehmensrechnung). Entscheidend ist dabei, dass die systeminternen Instrumente nicht auf ein Zielsystem, sondern auf den Verwender ausgerichtet sind.



Abbildung 1: Informationsorientierter Controlling-Ansatz Abbildung

Koordinationsorientierter Controlling-Ansatz

Als Weiterentwicklung legt die koordinationsorientierte Konzeption den Fokus auf die Abstimmung von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung als gleichberechtigte Aufgaben. Aufgrund ihrer Komplexität bedürfen Planung und Kontrolle einerseits einer Abstimmung innerhalb dieser beiden Führungsfunktionen, andererseitssind Planung 872 Management und Kontrolle auch mit dem Informationssystem abzustimmen. Eine sinnvolle Planung und Kontrolle kann zum Beispiel nicht unabhängig von Rechnungswesen-Daten oder daraus abgeleiteter Kennzahlen vorgenommen werden.

Als strategisches Controlling-Konzept erfolgt hier die Berücksichtigung eines Zielsystems. Die Planung und Steuerung bestimmter Maßnahmen erfolgt immer in Abstimmung mit den übergeordneten Zielen. Mittels Soll-Ist-Vergleichen wird die Zielerreichung turnusmäßig beobachtet, um im Bedarfsfall frühzeitig korrigierende Eingriffe zu ermöglichen. Neben der reinen Ergebniskontrolle wird bei auftretenden Abweichungen eine genaue Ursachenanalyse vorgenommen. Diese Sichtweise macht Horváth zur Grundlage seines Controlling-Ansatzes(vgl. Horváth, Péter 1990, S. 110 ff.).


Abbildung 2: Koordinationsorientierter Controlling-Ansatz

Die erweiterte koordinationsorientierte Controlling-Konzeption beinhaltet die vorgenannten Sichtweisen, geht jedoch gleichzeitig darüber hinaus. Koordiniert werden hier nicht nur die Führungsteilsysteme Planung, Kontrolle und Information, sondern auch Organisation und Personal. Diese Sichtweise geht auf Küpperzurück. Nach Analyse der gängigen Führungsdefinitionen identifiziert Küpper folgende Bestandteile eines Führungssystems (vgl. Küpper, Hans-Ulrich 1990, S. 787):


Abbildung 3: Führungsteilsysteme

Die erweiterte koordinationsorientierte Controlling-Konzeption beinhaltet die vorgenannten Sichtweisen, geht jedoch gleichzeitig darüber hinaus. Koordiniert werden hier nicht nur die Führungsteilsysteme Planung, Kontrolle und Information, sondern auch Organisation und Personal. Diese Sichtweise geht auf Küpperzurück. Nach Analyse der gängigen Führungsdefinitionen identifiziert Küpper folgende Bestandteile eines Führungssystems (vgl. Küpper, Hans-Ulrich 1990, S. 787):


Abbildung 4: Erweiterter koordinationsorientierter ControllingAnsatz 

Informationsbedarfsermittlung und -verwendung sowie Informationsbeschaffung und -abstimmung haben sich als Funktionen des Controlling etabliert (vgl. Müller, Wolfgang 1974, S. 683 ff. sowie Reichmann, Thomas 2006, S. 13). Analoges gilt für die zielorientierte Ausrichtung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrolltätigkeiten. Diese Tätigkeiten sind originäre Führungstätigkeiten, die wiederum mit Hilfe bestimmter Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente ausgeübt werden (vgl. Horváth, Péter 1990). Ebenso unstrittig ist die der Organisationsforschung entliehene Feststellung, dass es die durch Arbeitsteilung bedingte Zerschneidung und Verselbständigung notwendig macht, Personen, Systeme, Tätigkeiten und Abläufe aufeinander abzustimmen, sprich: zu koordinieren. Dies gilt auch für das Führungssystem. Die Aufsplitterung des Führungssystems in einzelne Führungsteilsysteme, die wiederum aus eigenständigen Führungsinstrumenten bestehen, macht eine Koordination derselben erforderlich (vgl. Küpper, HansUlrich 1990, S. 792 f.). [...]

Die Koordinationsfunktion wird von führenden Vertretern des Controlling als zentrale Controlling-Aufgabe verstanden (vgl. Horváth, Péter 1990, Küpper, Hans- Ulrich 1990 und Weber, Jürgen 1991). Mit den abgeleiteten Funktionen Anpassung und Innovation wird zudem darauf abgestellt, dass nicht nur die innerbetriebliche Koordination im Fokus steht, sondern auch die Koordination mit der Umwelt durch Anpassung und aktiven Beeinflussung (Innovation) Berücksichtigung finden muss (vgl. Küpper, Hans-Ulrich 1990, S. 790). Die in der Theorie genannten Funktionen haben alle ihre Berechtigung. Eine Beschränkung auf ausgewählte Funktionen scheint für die immobilienwirtschaftliche Praxis nicht zielführend zu sein. Eine Zusammenfassung der genannten Funktionen bietet folgende Abbildung.


Abbildung 5: Controlling-Funktionen mit immobilienwirtschaftlicher Relevanz

Immobilienwirtschaftliche Controlling-Konzeption: Modell

Die hier vorgeschlagene Controlling-Konzeption für die Immobilienwirtschaft verwendet den erweiterten koordinationsorientierten Controlling-Ansatz von Küpper als theoretische Basis. Für eine immobilienwirtschaftliche Betrachtungsweise stellt sich nun die Frage, was die einzelnen Führungsteilsysteme beinhalten, wenn das theoretische Konzept auf die Immobilienwirtschaft übertragen wird. Ein immobilienwirtschaftliches Zielsystem unterscheidet sich im Grundsatz nicht von denjenigen anderer Branchen. Es beinhaltet Unternehmensvision, Unternehmensstrategie, taktische Ziele und operative Ziele. Die Ausgestaltung der Ziele ist jedoch sachzieldominanter, da der Gewinn als alleiniges Oberziel oftmals zu kurz greift.

Im Bereich des Informationssystems ist die Immobilienwirtschaft aufgrund der Standortbezogenheit ihrer Produkte von externen demografischen Daten, wie zum Beispiel Bevölkerungsentwicklung und Wohnungsnachfrageentwicklung, wesentlich stärker beeinflusst, als andere Branchen. Das Rechnungswesen, die Kosten- und Leistungsrechnung oder das Berichtswesen sind analog zu anderen Branchen wichtige Informationsquellen. Das Planungs- und Kontrollsystem ist auch in der Immobilienwirtschaft daszentrale Führungsteilsystem. Vom Portfolio-Management mit integrierter bautechnischer Beurteilung des Wohnungsbestandes, der daraus resultierenden Modernisierungs- und Instandhaltungsplanung, der Investitionsrechnung über die Übernahme dieser Pläne in eine integrierte Bilanz-, Wirtschafts- und Finanzplanung wird hier der Bogen bis hin zu Risiko-Management und Kontrolle gespannt.

Die Grundsätze der Organisation gelten für die Immobilienwirtschaft ebenso wie für andere Branchen. Im Kern geht es um die Zerlegung von Aufgaben und ihre zielorientierte Koordination. Angesprochen sind hier die Organisationsstruktur, die Verantwortungs- und Kompetenzverteilung, die Stellenbildung sowie die darausresultierenden Prozessabläufe und Kommunikationskanäle. Das Personalführungssystem beinhaltet Personalplanung, Personalauswahl und Personalentwicklung. Aus Controlling-Sicht entscheidend sind hier vor allem die Koordinationsinstrumente Zielvereinbarungssystem, Personalbeurteilungssystem sowie Leistungsorientiertes Vergütungssystem.

Folgende Abbildung verdeutlicht das Gesamtkonzept. Es beinhaltet die einzelnen Führungsteilsysteme und alle immobilienwirtschaftlich relevanten Führungsinstrumente innerhalb der jeweiligen Führungsteilsysteme (vgl. Dietrich, Peter 2005 bzw. 2009, S. 62 bzw. S. 66). In diese immobilienwirtschaftliche Controlling-Konzeption können grundsätzlich alle als notwendig erachteten und als zielführend betrachteten Instrumente der betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen


Abbildung 6: Immobilienwirtschaftlicher Controlling-Ansatz

Das Planungs- und Kontrollsystem benötigt dazu einen Informationsrahmen, der die Planung mit unternehmensinternen und -externen Rahmendaten versorgt. Indem die einzelnen Planungs- und Kontrollschritte systemisch integriert sind, wird sichergestellt, dass datentechnisch von der bautechnischen Bestandsaufnahme der Bogen über das Portfolio-Management, die integrierte Bilanz-, Wirtschafts- und Finanzplanung bis hin zur Kontrolle mit den Soll-Ist-Abweichungen und dem Risiko-Management gespannt wird.

Beispielsweise beinhalten die in Abbildung 9 angeführten Planungs- und Kontrollinstrumente sämtlich sowohl Planungs- und Kontrollelemente als auch Elemente des Zielsystems,zum Beispiel in Form von Strategien beim Portfolio-Management oder in Form von Kosten der Maßnahmeziele in der integrierten Bilanz-, Wirtschafts- und Finanzplanung. Die Verknüpfung zwischen den Instrumenten wird zum Beispiel dadurch sichergestellt, dass Bilanz-, Wirtschafts-, Finanz- und Investitionsplan, Plan-Spartenerfolgsrechnung, Plan-Cashflow, Plan-BAB, Plan-Kennzahlensystem sowie die geplante Bestandsdatenveränderung und Soll-IstAbweichung in einem einzigen Instrument vereint sind.

Die Verknüpfung mit der Darlehensplanung erfolgt durch direkte Integration genauso wie die Auswirkungen und Konsequenzen der geplanten Ziele in Form von Kennzahlen in das Risiko-Management einfließen. Koordination und Integration zwischen den Führungsteilsystemen werden beispielsweise durch Zielvereinbarungen erreicht, die aus den Ergebnissen der integrierten Bilanz-, Wirtschafts- und Finanzplanung resultieren. Wenn zum Beispiel innerhalb der Planung für Verkaufsmaßnahmen bestimmte Preise unterstellt werden, können diese als Zielvereinbarung in Form von Preisuntergrenzen festgeschrieben werden. Ein analoges Vorgehen bietet sich im Bereich Instandhaltung / Modernisierung an. Mit den verantwortlichen Mitarbeitern werden die aus der Planung resultierenden Instandhaltungs- und Modernisierungsbudgets besprochen und die Maßnahmen dann im zeitlichen Ablauf als Ziele festgelegt.

erschienen in : Taschenbuch für den Wohnungswirt 2011, S. 65 ff..   

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letzte Änderung D.P.D. am 15.11.2021 Autor:  Dr. Peter Dietrich Bild:  Dr. Peter Dietrich

Autor:in

	Herr Dr. Peter Dietrich Dr. Peter Dietrich, Diplom-Kaufmann, wurde am 20. Juli 1967 in München geboren. Seit 1995 in Prüfung und Beratung von Wohnungsunternehmen tätig, versucht der Autor praktische Beratungsarbeit mit wissenschaftlichen Erkenntnissen zu verknüpfen. Darauf aufbauend entwickelte er ein umfassendes wohnungswirtschaftliches Controlling-System.
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