Bericht aus der Praxis: Arbeitsschutz kann Produktion gefährden

Viele BWL-Bücher sind blutleer, weil sie zwar Beispiele enthalten, diese aber sehr konstruiert sind. Deswegen wird in dieser BAP-Reihe (Bericht aus der Praxis) der Ansatz gewählt, tatsächliche Gegebenheiten aus der Praxis darzustellen, zu analysieren und Verbesserungen vorzuschlagen.

Die Geschehnisse in der Praxis sind vielleicht nicht ganz so abstrus wie in der Dilbert-Serie von Scott Adams, aber trotzdem muss man sich immer wieder über gravierende Fehlentscheidungen wundern. Diese werden nicht selten durch Interessengegensätze der einzelnen Unternehmensbereiche bzw. der Manager hervorgerufen. Und manchmal fehlt auch das notwendige Methodenwissen.

Alle Folgen dieser Reihe basieren auf tatsächlichen Gegebenheiten, wobei die Zahlenbeispiele natürlich nicht dem Original entsprechen.

Das Problem

Ein Unternehmen musste feststellen, dass seine neuen eigentlich besseren (und natürlich auch teureren Maschinen) deutlich schlechtere Leistungen brachten als die der älteren Generationen. Da die Produktionsfaktoren auf der Inputseite und die Produkte auf der Outputseite identisch waren, musste die Ursache bei den Maschinen liegen.

Gemessen wurde die Leistung als sogenannte Efficiency, welche die tatsächliche Produktionsmenge an guten Stücken ins Verhältnis zur Maximalmenge - z. B. in einer Schicht - setzt. Eine Efficiency von 80% bedeutet dann, dass von 100 theoretisch produzierbaren Produkten 80 geschafft wurden.

In allen Maschinenauswertungen konnten die Unterschiede abgelesen werden. Die neuen Maschinen wiesen immer eine deutlich schlechtere Efficiency auf. Das Problem wurde einige Zeit wenig beachtet. Dies änderte sich aber, als die Kapazitäten nicht mehr ausreichten, weil die neuen Maschinen die Sollmengen immer noch nicht schafften. Zunächst hatte man mit Sonderschichten gegenhalten können, was aber nicht mehr reichte, als weitere Steigerungen kamen.

Die Folgen

Es wurde eine Projektgruppe gegründet, welche sich mit dem Problem beschäftigen sollte. Sie führte zunächst Interviews mit den Produktionsmitarbeitern. Dort kam peinlicherweise heraus, dass schon seit längerer Zeit zahlreiche Beschwerden der Produktion vorlagen, dass die neuen Maschinen schlechter zu bedienen waren als die älteren Vorgängermodelle. Nachdem dies nichts gefruchtet hatte, hatte die Produktion schließlich aufgegeben und sich notgedrungen mit den Problemen arrangiert.
Die Produktionskoeffizienten für das Personal und die Ausschussquote waren auch im Soll verschlechtert worden, so dass die Produktion kein direktes Problem hatte. Das Controlling hatte leider versäumt, diese Probleme zu untersuchen.

Jetzt aber wurden die Controller involviert und sie mussten gleich zugeben, dass in den letzten Jahren hohe Kosten angefallen waren, weil auch in der Nacht, an Wochenenden und Feiertagen produziert werden musste, weil der Output der normalen Schichten nicht ausgereicht hatte.

Für die aktuelle Situation konnten sogar einige Kundenaufträge nicht abgearbeitet werden. Die entgangenen Deckungsbeiträge hatte das Ergebnis nicht unwesentlich belastet.

Die Ursachen

Da die Spezialmaschinen von der Schwesterfirma produziert wurden, konnte dort auch gleich nachgefragt werden, wo das Problem lag. Die Maschinenbaufirma jedoch kannte die Probleme gar nicht und lobte ihre neue Maschinengeneration, weil sie viel moderner sei.

Tatsächlich arbeitete sie mit einer aktuelleren Steuerung, wobei aber auch die ältere Steuerung ausgereicht hatte. Auf weitere Änderungen angesprochen wurde noch vermerkt, dass die Arbeitssicherheit viel höher sei, weil ein neues umfassenderes Konzept eingeführt worden sei. Daraufhin untersuchte die Projektgruppe die Unfallzahlen, die sowohl für die alten als auch die neuen Maschinen erfreulich niedrig waren. Also konnte auch in diesem Bereich keine wirkliche Verbesserung konstatiert werden. Somit gab es keinen Ausgleich für die verschlechtere Ausbringung.

Die Projektgruppe war zunächst ratlos, erinnerte sich aber an das bewährte japanische Toyota-Motto Gemba (geh an den Ort des Geschehens). Vor Ort wurde es ganz einfach. Schon der zweite Mitarbeiter konnte die Hauptursache der schlechten Leistung nennen: Das neue Sicherheitskonzept sorgte dafür, dass die neuen Maschinen bei fast allen Problemen anhielten, auch wenn keine Gefahr bestand. 

Im zweiten Schritt stellte sich heraus, dass beim Wiederanlauf erst viele Schalter und Tasten betätigt werden mussten. Teilweise dauerte die Behebung des gleichen Fehlers die 10-fache Zeit im Vergleich zu den alten Maschinen. Auch wurde in jedem Fall die Energieversorgung unterbrochen, was insb. bei Druckluft und Dampf zu zusätzlichen Wartezeiten führte.

Mit diesen Informationen ging das Projektteam wieder zum Maschinenbauer. Dort wurde bestätigt, dass das neue Sicherheitskonzept zu den beschriebenen Konsequenzen führt, was aber in der Einführungsphase explizit vom Top-Management akzeptiert worden war, um die Unfallzahlen gering zu halten.

Die Projektgruppe suchte in alten Projektprotokollen. Entscheidend war aber, dass einige verärgerte Mitarbeiter in der Produktion den alten Email-Verkehr aufbewahrt hatten, in dem die Unternehmensleitung tatsächlich entschieden hatte, dass das neue Sicherheitskonzept trotz der Probleme eingeführt werden sollte. Sie wollte auf keinen Fall mit Unfällen in Verbindung gebracht werden. 

Die mühselige Aufgabe der detaillierten Analyse hatte sie sich erspart, weil sie hoffte, dass die Leistungen mit zunehmender Erfahrung wieder besser werden würden. Auch wurde die geforderte Einstellung von Spezialisten schon damals abgewiesen. 

Die Lösung

Die Projektgruppe schlug der Unternehmensleitung vor, eine Spezial Task Force einzusetzen, welche die Maßnahmen des Arbeitsschutzes überprüfen sollte. Dies wurde angesichts der großen Probleme sofort akzeptiert. 

Es war allen klar, dass die Erreichung der Ziele des Arbeitsschutzes wie die Unfallvermeidung, wenig belastende Arbeitsumgebung, einfache Bedienung, Lärmschutz, keine zu große Lasten u. ä. nicht gefährdet werden durfte. Selbstverständlich mussten auch die Vorgaben des Arbeitsschutzgesetzes eingehalten werden. Eher wollte man noch sicherer werden.

Es musste somit genau geprüft werden, unter welchen Bedingungen die Maschinen wirklich stoppen mussten. In mehreren Bereichen wurden wesentliche Verbesserungsmöglichkeiten entdeckt:

1. Nicht in allen Fällen waren sofortige Stopps notwendig.
2. Je nach Art des Problems wurde die Anzahl an Tätigkeiten zum Wiederanfahren reduziert.
3. Das Abschalten der Energieversorgung wurde auf wenige Fehlerursachen beschränkt, so sich in den anderen Fällen das Wiederanfahren beschleunigte.

Die Diskussionen waren nicht einfach, weil von der Arbeitssicherheitsabteilung zumindest am Anfang immer wieder das Totschlagargument kam, dass die Unfallgefahr wachsen würde.

Daher wurde schrittweise vorgegangen, indem zunächst nur Verbesserungen durchgeführt wurden, bei denen auch die Arbeitssicherheitsabteilung kein Problem sah. Damit stieg die Efficiency der Maschine nicht unerheblich. Beflügelt von dem Erfolg ging man – ergebnisoffen – in die Diskussion der verbleibenden Probleme, wobei auch wieder vorsichtig entschieden wurde. Zahlreiche Tests wurden durchgeführt, um zu simulieren, ob ev. Unfallgefahren auftreten würden.

Im Endeffekt wurden die Unfallgefahren an den neuen Maschinen sogar weiter reduziert, weil das Anhalten der Maschine nun von den Mitarbeitern ernster genommen wurde. Damit sank auch der Anreiz zum Austricksen für unnötig gehaltener Schutzvorrichtungen.

Zudem erhöhte sich die Motivation in der Produktion, weil ihre Sorgen endlich gehört wurden. Und es kamen viele neue Ideen zur Verbesserung, die über die Arbeitssicherheit hinausgingen. 

Reduziert wurde das Tempo der Umsetzung allerdings durch die Weigerung der Unternehmensleitung, offene Stellen endlich zu besetzen. Damit hätte der Verbesserungsprozess beschleunigt werden können. Aber die Einarbeitungskosten für Techniker erschienen der Unternehmensleitung zu hoch.

Schlussfolgerung

Günstige Produktionskosten können nur erreicht werden, wenn alle Anforderungen an die Produktionsprozesse berücksichtigt werden. Häufig gibt es Zielkonflikte, wenn z. B. im oben beschriebenen Fall die (vermeintlich) höhere Arbeitssicherheit die Produktionsleistung reduziert. Ähnliche Probleme findet man bei der richtigen Produktionsgeschwindigkeit, weil bei deren Steigerung negative Effekte in der Instandhaltung oder der Produktqualität auftauchen können. 

Zur Lösung dieser Konflikte müssen die einzelnen Unternehmensbereiche sehr gut kooperieren, wobei im ersten Schritt immer akzeptiert werden muss, dass auch die anderen Bereiche berechtigte Anliegen haben. Auf dieser Basis können dann Lösungen, ggf. Kompromisse, gefunden werden. Dem Controlling kommt dabei häufig eine wichtige Aufgabe zu, weil eine mittelfristige finanzielle Abwägung der unterschiedlichen Handlungsmöglichkeiten entscheidend wird. Diese wichtige Abwägung darf nicht dadurch gefährdet werden, dass kurzfristige Kosteneinsparungen priorisiert werden.


Literatur:

• Hoberg, P. (2018): Das unterschätzte Problem: Personalkosten in der Einarbeitung, in: Betriebswirtschaft im Blickpunkt, 1/2018, S. 17-24.
• Varnholt, N., Hoberg, P., Gerhards, R., Wilms, S.: Investitionsmanagement - Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Umsetzung mit SAP®, Berlin/Boston 2018.

letzte Änderung P.D.P.H. am 13.04.2023 Autor:  Prof. Dr. Peter Hoberg

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	Herr Prof. Dr. Peter Hoberg Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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