Risikocontrolling - Ein Bestandteil der gesamten Controlling-Funktion

Das allgemeine "Controlling" ist eine Managementfunktion, daher liegt es nahe, diese Funktion auch auf die Bearbeitung von Risiken zu beziehen. Das Risikocontrolling stellt dabei die benötigten Informationen bereit, die für Entscheidungen des Risikomanagements relevant sind. Dabei werden die Risiken identifiziert und quantifiziert, als auch die Auswirkungen von verschiedenen Optionen der Risikohandhabung ermittelt. [1]

Somit ist das Risikocontrolling ein Bestandteil der gesamten Controlling-Funktion, und unterstützt das Risikomanagement. Dafür existieren unterschiedliche Methoden und Instrumente. Das Ziel ist es Informationen über den Istzustand von Risiken zu liefern. Dabei werden die Risikopotenziale systematisch und regelmäßig erfasst, um durch das frühzeitige Erkennen von Gefahren und Chancen, möglichst ausreichend Handlungsmöglichkeiten zu schaffen. [2]

Hierbei wird festgestellt, dass für die Integration des Risikocontrollings, keine allgemeingültigen Verfahren existieren. Daher ist eine Integration von Risikocontrolling in die Organisationsstruktur von Unternehmen, "von den bestehenden Kontextfaktoren abhängig." [3]

Im engeren Sinne wird bei der Überwachung und Kontrolle von Risiken, die fortlaufende Überwachung der Risikopositionen im Einzelnen verstanden, wobei im weiteren Sinne alle Schritte des Risikomanagement-Prozesses betrachtet werden. [4] Für Aktiengesellschaften bildet das Führungssystem, womit der Aufsichtsrat über die Aktionen des Managements informiert wird, eine entscheidende Rolle. [5] Für alle notwendigen Handlungen im Unternehmen sollten Verantwortlichkeiten festgelegt werden, um die Überwachung und Kontrolle in allen Phasen sicher zu stellen.

Die Risikokontrolle ist weiterhin durch die kontinuierliche Betrachtung der Risikopotenziale dazu geeignet, neue Risiken zu identifizieren, als auch um die nicht mehr als aktuell betrachteten Risiken zu bereinigen. [6] Dafür ist es notwendig einen Kommunikationsplan zu erstellen, damit alle Interessengruppen einbezogen werden können. [7]


In diesem Zusammenhang fällt auf, dass der zeitliche Faktor der Überwachung und Kontrolle des Risikomanagements, in der Literatur kaum spezifiziert ist. So wird etwa eine möglichst permanente oder dynamische Kontrolle gefordert, wobei keine genauen Angaben gemacht werden. Aus der Unternehmenspraxis wurde entnommen, dass z.B. der Prozess der Risikoidentifikation jährlich stattfindet, wobei auch vierteljährlich sogenannte "Updates" durchgeführt werden. [8]

Kontrollen werden für verschiedene Objekte, in verschiedenen Phasen des Führungsprozesses durchgeführt, so existiert eine breite Palette an Einsatzgebieten. Dabei werden die Plangrößen den realisierten Vergleichsgrößen gegenübergestellt, wodurch ersichtlich wird, welche Risiken sich realisiert haben und welche nicht. [9]

Um Controlling-Konzeptionen zu klassifizieren, werden Merkmale wie "Funktionstiefe" und "Funktionsbreite" herangezogen. In Anlehnung an der Thematik der Arbeit wird im Nachfolgenden nur die führungsorientierte Controlling-Konzeption vorgestellt. Bei dieser Konzeption werden die Führungsfunktionen mit dem Controlling gleichgesetzt. Dabei ent- wickelt die Führungsfunktion eine spezifische Denkweise, die sich an Idealziele, wie. z.B. Selbstregelung oder Vorwärtssteuerung, ausrichtet und dabei die Steuerung des Unternehmens übernimmt.

Ein wichtiges Instrument in diesem Zusammenhang bildet die "Balance Scorecard", die im Anschluss durchleuchtet wird. Dabei wird es versucht den Begriff "Risiko" in die traditionelle Balance Scorecard zu integrieren, wobei Vor- und Nachteile untersucht werden. Zunächst einmal soll aber die traditionelle Balance Scorecard als Kontroll- instrument vorgestellt werden.

Balance Scorecard als Kontrollinstrument

Die Balance Scorecard ist ein Instrument, das in der Praxis häufig angewendet wird. Dabei stehen verschiedene Variationen zur Verfügung. Das Ziel des Ansatzes ist, die Übersetzung der Strategie in realistische Handlungsanweisungen und materielle Ziele. Im wesentlich wird dabei die Umwelt des Unternehmens in vier Perspektiven differenziert. Die finanzielle, die Kunden-, die interne Prozess-, und die Lern- und Entwicklungsperspektive oder auch genannt als Potenzialperspektive.

Ein Vorteil des Verfahrens liegt an der einfachen praktischen Anwendung. Dabei werden in Workshops aus der Vision strategische Ziele entwickelt, die weiterhin in kontrollierbare Steuerungsgrößen detailliert werden. [10] Es werden somit für die jeweiligen Perspektiven Kennzahlen entwickelt, die messbar und kontrollierbar sind. Das Führungspersonal kann mittels "Drill-down"-Techniken, [11] Problemquellen lokalisieren und untersuchen. Professor Sokianos fügt dieser Betrachtung noch eine fünfte Dimension hinzu, indem er die Perspektive der Lieferanten bzw. Partner als bedeutend erkennt.

Nachfolgend soll in dieser Arbeit ebenfalls die Integration der Risikoperspektive in die Balance Scorecard realisiert werden. Den angesichts der hohen Bedeutung des Begriffes Risiko, in der heutigen Unternehmensumwelt, zeigt sich eine Integration der Risikobetrachtung, nach Ansicht des Autors, in die Balance Scorecard als sinnvoll. Nachfolgend sollen hierzu zwei Integrationsmöglichkeiten dargestellt werden.

Traditionelle Balance Scorecard



Abbildung: Traditionelle Balance Scorecard [12]

Hierbei wird das Ziel an die hohe Gesamtkapitalproduktivität gesehen, wobei alle
Perspektiven evaluiert werden. Dafür bedarf es das entsprechende Personal (Potenzialperspektive), um effektive Leistungserstellung zu betreiben (Prozessperspektive), womit die Kunden zufriedengestellt werden (Kundenperspektive). In dieser Betrachtung wird davon ausgegangen, dass die Risiken bereits bei der Betrachtung und Entwicklung der Ziele aus der Vision ausreichend erfasst werden. Jedoch ist hier der Grad der Integration von Risikopotenzialen zu hinterfragen.

Da die traditionelle Balance Scorecard, ebenfalls auch als Kommunikationsinstrument betrachtet werden kann, und da es sich gezeigt hat, dass Mitarbeiter denen Risiken bekannt sind, sich anders Verhalten als Mitarbeiter, die sich über die Risiken nicht im Klaren sind, ist eine Betrachtung der Integration der Risikobetrachtung in diesem Prozess ebenfalls interessant.

In der nächsten Abbildung werden Modifikationsmöglichkeiten der Balance Scorecard dargestellt, wobei Überlegungen durchgeführt werden über die Vor- und Nachteile der beiden Varianten.

Modifizierte Balance Scorecard



Abbildung: Modifizierte Balance Scorecard [13]

Bei einer vertikalen Integration ist zu erkennen, dass dieses Konzept, die von der Literatur vorgeschlagene organisatorische Verankerung von Risikomanagement sehr ähnelt. Dabei soll das Risikomanagement zentral die gesamte Kontrolle der Risiken im Unternehmen berücksichtigen. Nachteile, die dabei entstehen können sind, z.B. ungenügende Spezialisierung in den verschiedenen Bereichen. Das bedeutet, dass eine zentrale Stelle nicht ständig im Kontakt mit den anderen Bereichen sein kann, aufgrund der physikalischen und sachlichen Entfernung. Somit können nur begrenzt alle Risiken anwendungsbezogen erfasst werden.

Dabei ist zu beachten, dass bei der vertikalen Integration, der Bereich "Potenziale", wobei es sich um die Lern- und Innovationsperspektive handelt, einen Zusammenhang mit der Risikobetrachtung aufweisen kann. Hierfür müssen Überschneidungen zwischen diesen beiden Bereichen berücksichtigt werden. Bei einer genaueren Betrachtung ist jedoch festzustellen, dass es sich bei der Lern- und Entwicklungsperspektive eher um Innovationsprozesse handelt. Wobei die Motivation und die Schulung der Mitarbeiter eine wesentliche Rolle spielt.

Hingegen zeigt sich bei einer horizontalen Integration, wobei das Risikomanagement eine Schnittstelle zwischen der obersten Hierarchieebene und den Perspektiven des Unternehmens bildet, dass eine Risikoerfassung effizienter durchgeführt werden kann. Dafür muss keine neue Stelle geschaffen werden, sondern die entsprechenden Risikofunktionen, werden in die bestehende Struktur integriert, wobei die größte Herausforderung bei der Verteilung der Funktionen an die richtigen Einheiten zu sehen ist. In der nachfolgenden Abbildung ist ein Beispiel für die Verteilung der Risikofunktionen in die Unternehmensbereiche dargestellt.


Abbildung: Risikofunktionen nach Unternehmenseinheiten

Ein Nachteil, der dabei entstehen kann, liegt bei der Häufigkeit der Anwendung von Risikomanagement und den damit verbundenen Kosten. Denn bei einer horizontalen Integration ist eine höhere Anwendungshäufigkeit, gegenüber einer vertikalen Integration zu erwarten.

Fußnoten:

[1] Vgl. Hopfenbeck W., Managementlehre, 2002, S. 564.
[2] Vgl. Buchhart A., Burger A., Risiko-Controlling, 2002, S. 12 f.
[3] Braun, H.: Risikomanagement, 1984, S. 68.
[4] Vgl. Weis U., Risikomanagement nach ISO 31000, 2008, S. 65 ff.
[5] Vgl. Hungenberg H., Strategisches Management, 2008, S. 38.
[6] Vgl. Thom A., Risiken in Produktionsnetzwerken, 2007, S. 50 f.
[7] Vgl. Weis U., (FN 281), S. 70.
[8] Quelle: Eigenes Interview, Grace Ogunbamb, Group Risk, München, 07/2011,
[9] Vgl. Götze U., Henselmann K., Mikus B., (Hrsg.), Risikomanagement, 2001, S. 88 f.
[10] Vgl. Hopfenbeck W., Managementlehre, 2002, S. 747 f.
[11] Vgl. Specht O., Schweer H., Ceyp M., Unternehmensführung, 2005, S. 70.
[12] Quelle: netz-blog.de,netz-blog.de/2011/balanced-scorecard/Wikipedia, Stand: 06/2011
[13] Eigene Darstellung.

letzte Änderung Konstantinos Kourouklidis am 15.11.2022 Bild:  Bildagentur PantherMedia / tashatuvango