Reporting: Darstellung von Kennzahlen in einem Cockpit

Dashboards für Logistikkennzahlen und Lagerkennzahlen

Prof. Dr. Hartmut Reinhard und Daniel Reimer

1. Grundlagen zu Cockpits und Kennzahlenauswahl

Im Folgenden soll nun auf die Darstellung ausgewählter Kennzahlen in einem Cockpit, auch Dashboard genannt, eingegangen werden. Diese Darstellungsformen, die optisch an Instrumententafeln in einem Flugzeugcockpit erinnern, erfreuen sich zunehmender Beliebtheit und Relevanz in Unternehmen [1]. In der Literatur stößt man bei diesem Thema meist auf Methoden, welche auf Unternehmenscockpits für die obersten Führungsebenen abzielen [2] oder solche, die alle Perspektiven eines Unternehmens umfänglich abdecken sollen [3].

Cockpits sind damit also Teil des Berichtswesens (Reporting). Allerdings können sie auch einzelne abgegrenzte Themengebiete oder Prozesse darstellen, wie folgend gezeigt werden soll. In der Regel werden sie vom Controlling erstellt, gepflegt und entsprechenden Entscheidungsträgern im Unternehmen zur Verfügung gestellt.

Neben Ihrer Informationsfunktion im Reporting hat ein Cockpit weitere Funktionen. Es kann durch Visualisierungen strategische Ziele verdeutlichen, auf eine operative Ebene transportieren und dadurch die Mitarbeiter zur Zielerreichung motivieren, außerdem werden schnelle Abweichungsanalysen ermöglicht, was nicht zuletzt auch die Kontroll- und Frühwarnfunktion hervorhebt [4].

Doch bevor man sich nun Gedanken über die grafische Darstellung macht, sollte geklärt werden, welche Kennzahlen überhaupt in ein Cockpit oder das Berichtswesen im Allgemeinen Einzug erhalten sollen. Man kann sich zur Kennzahlenauswahl an verschiedenen Modellen zur Entwicklung von Kennzahlensystemen orientieren. Daher sollen hier in gebotener Kürze beispielhaft Vorgehensweisen und Umsetzung erläutert werden.

Ein Ansatz zur Kennzahlenbildung bzw. -auswahl ist das Ableiten von Kennzahlen aus der Unternehmensstrategie, bei der die strategisch formulierten Ziele über die verschiedenen Unternehmensfunktionen, wie die Logistik, und ihre Teilbereiche [5] bis hin zu den jeweiligen Prozessen und Teilprozessen heruntergebrochen werden [6]. Dies bezeichnet man auch als top-down-Methode. Eine andere Bildungsrichtung kann bottom-up, durch "Verdichtung komplexer Details von der operativen auf die strategische Ebene" [7] erfolgen. Wichtig ist generell, dass alle Kennzahlen eines Systems und auch eines Cockpits in einem sachlogischen Zusammenhang stehen [8].

Ist man sich im Klaren darüber, welche Informationen man darstellen möchte, gibt es ein paar grundsätzliche Dinge zu beachten. Ein Cockpit bzw. Dashboard soll den Anwender möglichst schnell und übersichtlich informieren [9]. Denn oft hat dieser, je nach Adressat, nicht die Zeit sich lange und detailliert mit den zugrunde liegenden Datenmengen zu beschäftigen oder schlicht nicht die Qualifikation dazu diese selbst aufzubereiten.

Gerade Entscheidungsträger sollen durch diese Darstellungsform befähigt werden zeitnah Maßnahmen zu ergreifen, sollte dies erforderlich sein. Um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten, sollte man generell die Devise "weniger ist oft mehr" oder "so viel wie nötig, so wenig wie möglich" beherzigen [10]. 

Um alle Instrumente im Blick zu haben, sollte das Dashboard, zumindest für Teilbereiche, vollständig auf dem Bildschirm oder auch einer Seite (z.B. DIN A4) angezeigt werden können [11]. Es empfiehlt sich, gerade im Hinblick auf Ausdrucke oder den elektronischen Versand etwa als PDF-Datei, das Dashboard der Größe einer Seite oder Folie von gängigen Textverarbeitungsprogrammen anzupassen.

Soll ein Cockpit dem Unternehmen langfristig einen Mehrwert bieten ist die Einteilung von Verantwortlichen für die Pflege, Aktualisierung und Datenaufbereitung des Cockpits unabdingbar, denn "wenn es keine klaren Verantwortlichkeiten gibt, fühlt sich auch niemand verantwortlich [12]".


2. Annahmen und Rahmenbedingungen für die Cockpits

Die nächsten beiden Unterkapitel beschäftigen sich ausschließlich mit der Ebene der Darstellung von Kennzahlen und gehen kurz darauf ein, warum die enthaltenen Kennzahlen ausgewählt wurden. Die vorgelagerten Schritte, wie die Definition einer Unternehmensstrategie, die Abgrenzung von Teilbereichen und das Herunterbrechen der Strategie auf entsprechende Ebenen werden in diesem stark vereinfachten Szenario als bereits erledigt betrachtet. Alle Angaben und Zahlen sind fiktiv und dienen lediglich der Veranschaulichung.

Im Folgenden wird von dem fiktiven Unternehmen "Elektrogroßhandel AG" ausgegangen, welches vereinfacht aus den in Abbildung 6 dargestellten Abteilungen besteht. Die Elektrogroßhandel AG beschafft Elektroartikel (Unterhaltungselektronik, Haushaltsgeräte sowie Garten- und Heimwerkergeräte) und verkauft diese an den Einzelhandel weiter.

Abbildung1.png
Abbildung 1: Aufbau der Elektrogroßhandel AG, Quelle: Eigene Darstellung

Die betrachteten Abteilungen weisen hier jeweils auch eine Schnittstelle zur Logistik bzw. eine eigene Logistikteilfunktion auf. Das Cockpit zu den Kennzahlen der Lagerlogistik beschäftigt sich mit den Prozessen im Lager. Bei der Elektrogroßhandel AG ist dieses zuständig für den Wareneingang, die Zwischenlagerung und Kommissionierung sowie die Verladung.

Das Cockpit zu den Kennzahlen der Lkw-Transportlogistik wird sich mit der Distributionslogistik beschäftigen. Die Elektrogroßhandel AG setzt dabei teilweise auf eigene Transportmittel, also einen eigenen Lkw-Fuhrpark, und auf externe Transportunternehmen.

Das Unternehmen soll, gemäß den neuen strategischen Vorgaben der Geschäftsführung, seine Kundenbeziehungen und Servicequalität verbessern, möglichst ohne Erhöhung der Gesamtkosten. Außerdem sollen, durch mehr Nachhaltigkeit und Umweltschutz, Ressourcen geschont sowie die Wahrnehmung der Elektrogroßhandel AG bei den verschiedenen Stakeholdern verbessert werden.

Im Lager ist dabei eine Steigerung der Produktivität mit gegebenem Personal vorgesehen, mit dem Ziel, die Lieferbereitschaft zu erhöhen und Bestände niedrig zu halten. Zudem sind Fehlerquoten und Lagerverluste zu minimieren sowie die Auslastung der Lagerstellplätze zu optimieren.


Die Lkw-Transporte sollen wieder vermehrt mit eigenen Transportmitteln und einem moderneren Fuhrpark durchgeführt werden. Dadurch möchte man, bei Transportkosten des Fuhrparks, die maximal auf dem Niveau der externen Transportunternehmen liegen, den Servicegrad verbessern sowie den Ansprüchen nach nachhaltigem Handeln genügen. Die Optimierung der Auslastung und die Zuverlässigkeit der eigenen Fahrzeuge sind dabei unabdingbar.

Um den Fortschritt der Zielerreichung zu überprüfen, das Aufdecken von Abweichungen zu vereinfachen sowie die Unternehmensziele für die operative Ebene sichtbar zu machen, hat die Controlling-Abteilung in Zusammenarbeit mit den entsprechenden Stellen Cockpits erarbeitet.

Beispiel: Cockpit - Distributionslager der Elektrogroßhandel AG

Cockpit_Lager_Reinhard.jpgAbbildung 2: Cockpit - Distributionslager der Elektrogroßhandel AG, Quelle: Eigene Darstellung

2.1 Aufbau, Inhalt und Gestaltung des Lagercockpits

In das Cockpit zur Lagerlogistik fließen hier im oberen Drittel als Spitzenkennzahlen die Umschlagshäufigkeit, der Lieferbereitschaftsgrad und der wertmäßige durchschnittliche Lagerbestand zu Anschaffungskosten ein. Diese repräsentieren Servicequalität, Bestandshöhen und geben einen Hinweis auf die Höhe des gebundenen Kapitals.

Im mittleren Abschnitt kommen Kennzahlen zur direkten Produktivitätsanalyse der operativen Prozesse zum Einsatz. Auch die Kostenentwicklung des Handlings von unter- schiedlichen Packstücken bzw. Ladeeinheiten, hier Pakte und Paletten, werden dargestellt.

Der untere Abschnitt zeigt zum einen die Prozessqualität hinsichtlich möglicher Fehler, Schäden und Verluste im Durchlauf, die Auslastung und durchschnittlichen Kosten der Stellplätze sowie die Auftragsstruktur (Cross Docking). Unter dem eigentlichen Cockpit befinden sich zwei weitere Felder mit Links, die dem Anwender einen einfachen und schnellen Weg zu weiteren, detaillierteren Informationen und zur interaktiven Nutzung bieten sollen [13].

Der Link zu den Kennzahlenblättern ermöglicht es die Kennzahlenblätter zu den im Cockpit gezeigten Kennzahlen aufzurufen. Diesen kann man Informationen zu den Kennzahlen u.a. über Berechnung, Ausprägung, Definition, Dimension, Datenherkunft, Häufigkeit der Erhebung, Verantwortliche Personen zur Datenerhebung bzw. Cockpit- pflege, Adressaten, betroffene Abteilungen oder der Darstellung entnehmen [14]. Ebenso befindet sich in diesem Feld eine weitere Navigation zu Kontaktdaten von Ansprechpartnern der involvierten Abteilungen.

Das Feld für Notizen bietet die Möglichkeit, Anmerkungen bzw. Fragen in digitaler Form oder handschriftlich auf einer ausgedruckten Version einzutragen. Über die dort platzierten Links lassen sich direkt gewünschte Kommunikationsprogramme öffnen, um das Cockpit, inklusive Notizen und Fragen, zu versenden, hochzuladen, aber auch direkt in einem Chat oder Gespräch in einem Messenger zur Verfügung zu stellen.

Der Rahmen des Cockpitaufbaus ist, in Anlehnung an das One-Page-Reporting, auf eine PowerPoint Folie bzw. ein komplettes DIN-A4-Blatt im Querformat ausgelegt [15]. Die Darstellung ist hier aufgrund der formellen Gestaltung nur in leicht komprimierter Form möglich.

Die unterschiedlichen Darstellungen der Kennzahlen sollen beispielhaft verschiedene Auswertungsformen und Visualisierungsmöglichkeiten aufzeigen. So finden sich dort Zeitreihen, Einzelmonatswerte, Vorjahreswerte, kumulierte Werte, Sollgrößen und unterschiedliche Dimensionen der ausgegebenen Werte (Geldeinheiten, Zeiteinheiten, Prozentwerte). Dadurch werden verschiedene Formen von Abweichungsanalysen (z.B. Ist zu Soll oder Ist zu Vorjahr) ermöglicht.

Linien- oder Säulendiagramme eignen sich besonders für Abweichungsanalysen über einen Zeitraum hinweg. Dabei fallen Differenzen zum Vorjahr oder zu Sollwerten und saisonbedingte Schwankungen sofort ins Auge. Eine Korrelation der Verläufe mit anderen Kennzahlen in dieser Darstellungsform ist ebenso schnell auszumachen. Möchte man Saisonalitäten, Einmaleffekte oder sonstige außerordentliche Schwankungen ausblenden kann die Betrachtung von kumulierten Werten seit Jahresanfang, auch Year-to-date (YTD) genannt, sinnvoll sein [16].

Tabellen stellen im Gegensatz zu Diagrammen und Grafiken die Kennzahlen als Zahlen in geordneter, sortierter Weise dar. Eine Ergänzung der Zahlen durch grafische Elemente, wie Symbole, "Ampelsysteme", "Mini-Balken" oder verschiedene Schriftarten und -farben, kann, dosiert eingesetzt, ein schnelleres Zurechtfinden ermöglichen [17]. Unterschiedliche Darstellungsformen (z.B. Diagramm und Tabelle) oder Vergleichswerte (Soll- und Ist-Werte) desselben Sachverhalts sollten unbedingt beieinanderstehen, um als Einheit erkennbar oder direkt miteinander vergleichbar zu sein [18]. 

Um eine fehlerfreie Interpretation zu ermöglichen, ist jede Darstellungsform zwingend ausreichend, hinsichtlich dargestellter Kennzahl und Werte (Ausprägungen, Dimensionen, Zeiträume, Größeneinheiten etc.), zu beschriften [19].

Die Farbgebung des Cockpits als solche ist weitestgehend am Corporate Design der Elektrogroßhandel AG (blau-lila-orange) orientiert. Dabei können unterschiedliche Farbstufen dazu dienen, verschiedene Elemente voneinander abzugrenzen oder auch zu werten [20]. Zur Wertung mit Farben eignen sich auch die aus dem Straßenverkehr bekannten "Ampelfarben".

Beispiel: Cockpit - Lkw-Distribution der Elektrogroßhandel AG

Cockpit_Lkw_Reinhard.jpg
Abbildung 3: Cockpit - Lkw-Distribution der Elektrogroßhandel AG, Quelle: Eigene Darstellung

2.2 Aufbau, Inhalt und Gestaltung des Lkw-Transportcockpits

Für den äußeren Rahmen des Cockpitaufbaus und die grundsätzliche farbliche bzw. optische Gestaltung des Lkw-Transportcockpits gelten analog zum Lagercockpit die gleichen Vorgehensweisen. Im Unterschied dazu wurden hier aber die Kennzahlenbereiche weniger hierarchisch von oben nach unten angeordnet.

Viel mehr erinnert die Aufteilung an eine Balanced Scorecard, in der Kennzahlen zu verschiedenen Aspekten gleichberechtigt nebeneinanderstehen [21]. Allerdings ist dieses Cockpit nur daran angelehnt und erhebt in keiner Weise den Anspruch daran eine Balanced Scorecard zu sein.

So gibt es
  • oben links ein kostenorientierten Kennzahlenbereich zu den Transportkosten, 
  • unten links einen qualitätsorientierten Bereich zur Transportservicequalität, 
  • oben rechts einen Bereich zur Fuhrparknutzung und 
  • unten rechts einen Bereich zur Fuhrparkstruktur.

Eine Aufteilung findet sich hier also eher nach dem "Was" und "Wie". Die beiden linken Felder sind dabei das aus der Strategie abgeleitete "Was", nämlich die Steigerung der Servicequalität bei gegebenen Kosten. Dies soll u.a. durch das in den beiden rechten Feldern dargestellte "Wie", also der Optimierung der Auslastung und Zuverlässigkeit der Fahrzeuge sowie einem moderneren, nachhaltigeren Fuhrpark, erreicht werden.

Die vier Kennzahlenbereiche sind durch blaue Linien umschlossen und dadurch zueinander abgegrenzt. Innerhalb dieser Bereiche sorgen die gestrichelten blauen Trennlinien dafür, dass die einzelnen dargestellten Informationen zwar schneller erkannt, aber immer noch als zu einem Themengebiet gehörend wahrgenommen werden [22]. Unter dem eigentlichen Cockpit befinden sich auch hier die gleichen Zusatzfelder wie beim Lagercockpit.


Fazit

Hier sollen die wichtigsten Kernaussagen und Aspekte der behandelten Themengebiete "Kennzahlen" und "Cockpits" resümiert und die Erreichung der Ziele dieser Arbeit reflektiert werden.

Im Zuge der theoretischen Grundlagen über Kennzahlen konnten die Steuerungs-, Informations- und Kontrollfunktion als die drei Hauptaufgaben von Kennzahlen identifiziert werden. Diese Eigenschaften machen sie unerlässlich im Arbeitsalltag von Controllern und Managern. Kennzahlen gewinnen eigentlich erst durch Perioden- und Soll-Ist-Vergleiche oder Benchmarking an Aussagekraft.

Die Einteilung von Kennzahlen kann aus statistischer Sicht in absolute Zahlen und Relativzahlen erfolgen. Absolute Zahlen werden hier ausdrücklich zum Kreis der Kennzahlen gezählt.

Kennzahlen sollten in Art und Umfang nie willkürlich gebildet oder einzeln betrachtet werden. Man sollte sie zu sachlogisch zusammenhängenden, auf vorher formulierte Problemstellungen ausgerichtete Kennzahlensysteme zusammenstellen. Dabei gilt unbedingt die Devise "Qualität vor Quantität"  denn die Erstellung und Pflege dieser Systeme benötigt vor allem Zeit und Personal. Ebenso sollte der Fokus niemals zu einseitig auf monetäre Größen gelegt werden.

Bei den Grundlagen zu Cockpits und Kennzahlenauswahl wurde der Zweck der grafischen Darstellung von Kennzahlensystemen erörtert. Cockpits dienen der visualisierten Bereitstellung übersichtlicher, schnell zu interpretierender Informationen. Zudem erhält man durch ihren Einsatz ein Vehikel zur Sichtbarmachung der Unternehmensstrategie auf operativer Ebene und ein Frühwarnsystem.

Diese Aufgaben erfüllen Kennzahlensysteme und Cockpits nur vollumfänglich, wenn für sie Akzeptanz und klare Verantwortlichkeiten im Unternehmen geschaffen wurden. Für ihre Darstellung gibt es je nach Adressat und Vorgaben zu Größe und Umfang eine Vielzahl an Möglichkeiten, wie Diagramme, Symbole, Tabellen, Schriftgrößen und - arten, Farben etc.

Bei den Beispielscockpits handelt sich um zwei von vielen möglichen Cockpitformen. Aufgrund der Fülle an Gestaltungsmöglichkeiten und subjektiven Vorlieben sind nahezu unzählige weitere Varianten denkbar. Die vorgestellten können aber zunächst als Muster für viele Unternehmen gelten, die dann aber mit begrenztem Aufwand in Teilbereichen genau auf das Unternehmen angepasst werden können. 

Folgende Appelle aus dem angloamerikanischen Sprachgebrauch sollen abschließend noch einmal für einen angemessenen Umgang mit Kennzahlen Cockpits sensibilisieren.

  1. Es gibt kein "one-size-fits-all"! 
    Wie so oft im Leben und der Betriebswirtschaft gibt es, auch bei der Kennzahlenaus wahl, kein allgemeingültiges Rezept. Dazu sind Branchen, Märkte, Unternehmen und Strategien zu verschieden.
  2. "garbage in - garbage out!" 
    Nur wenn Daten vollständig, fehlerfrei und konsistent in die Kennzahlen einfließen, können sie die tatsächliche Lage korrekt darstellen und richtige Interpretationen ermöglichen.
  3. "What gets measured, gets done!"
    Nur auf Zielen, deren Grad der Erreichung auch gemessen wird, liegt der Fokus der Führung und der Mitarbeiter.

 

[1] Vgl. (Taschner 2013, S. 158 f.).
[2] Vgl. (Reichmann, et al. 2017, S. 31).
[3] Vgl. (Weissmann, Augsten und Artmann 2012, S. 3 ff.).
[4 ]Vgl. (Weissmann, Augsten und Artmann 2012, S. 4 f.).
[5] Vgl. (Böhm, et al. 1995, S. 22 ff.).
[6] Vgl. (Schedl 2011, S. 72 ff.).
[7] (Giese 2012 (zugl. Diss. Hagen, 2011), S. 40).
[8] Vgl. (Schedl 2011, S.73).
[9] Vgl. (Schulte 2017, S. 935).
[10] Vgl. (Weissmann, Augsten und Artmann 2012, S. 49).
[11] Vgl. (Goldmeier und Duggirala 2015, S. 9).
[12] (Weissmann, Augsten und Artmann 2012, S. 79).
[13] Vgl. (Taschner 2013, S. 158 f.).
[14] Vgl. (Böhm, et al. 1995, S. 38 f.) und (Braun, et al. 2007, S. 30).
[15] Vgl. (Taschner 2013, S. 142 f.).
[16] Vgl. (Wexler, Shaffer und Cotgreave 2017, S. 120 ff.).
[17] Vgl. (Taschner 2013, S. 146 und S. 154) und (Wexler, Shaffer und Cotgreave 2017, S. 8 ff.).
[18] Vgl. (Taschner 2013, S. 144 und S. 146).
[19] Vgl. (Taschner 2013, S. 157).
[20] Vgl. (Wexler, Shaffer und Cotgreave 2017, S. 15 ff.).
[21] Vgl. (Wöhe und Döring 2013, S. 203 ff.).
[22] Vgl. (Taschner 2013, S. 146).


 
Daniel-Reimer-web.JPGCo-Autor:
Daniel Reimer ist bei dem Logistikunternehmen Dachser SE als Controller für den Bereich Warehousing tätig. Er studierte von 2015 bis 2019 Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Hochschule Köln. Als Fachautor hat Daniel Reimer in dem Nachschlagewerk "Kennzahlen-Guide für Controller" gemeinsam mit Prof. Dr. Hartmut Reinhard die Logistikkennzahlen beschrieben. Das Buch ist 2019 bei reimus.NET erschienen.






letzte Änderung P.D.H.R. am 01.08.2022
Autor:  Prof. Dr. Hartmut Reinhard und Daniel Reimer
Bild:  panthermedia.net / ml12nan


Autor:in
Herr Prof. Dr. Hartmut Reinhard
Prof. Dr. Hartmut Reinhard ist Professor für Management und Logistik an der Technischen Hochschule Köln. Zuvor war er in der Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung tätig sowie als Controller in leitender Funktion bei der Deutschen Post AG, die er 2008 als Senior Vice President Strategy Logistics und Senior Vice President Global Controlling Logistics verließ. Es folgte eine Professur für Logistik- und Innovationsmanagement an der Europäischen Fachhochschule in Brühl und Neuß. Seit 2010 lehrt Prof. Dr. Hartmut Reinhard an der TH Köln.
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