Reporting: Darstellung von Kennzahlen in einem Cockpit
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1.1 Grundlagen zu Cockpits und Kennzahlenauswahl


Im Folgenden soll nun auf die Darstellung ausgewählter Kennzahlen in einem Cockpit, auch Dashboard genannt, eingegangen werden. Diese Darstellungsformen, die optisch an Instrumententafeln in einem Flugzeugcockpit erinnern, erfreuen sich zunehmender Beliebtheit und Relevanz in Unternehmen.1 In der Literatur stößt man bei diesem Thema meist auf Methoden, welche auf Unternehmenscockpits für die obersten Führungsebenen abzielen2 oder solche, die alle Perspektiven eines Unternehmens umfänglich abdecken sollen.3 Cockpits sind damit also Teil des Berichtswesens (Reporting). Allerdings können sie auch einzelne abgegrenzte Themengebiete oder Prozesse darstellen, wie folgend gezeigt werden soll. In der Regel werden sie vom Controlling erstellt, gepflegt und entsprechenden Entscheidungsträgern im Unternehmen zur Verfügung gestellt.

Neben Ihrer Informationsfunktion im Reporting hat ein Cockpit weitere Funktionen. Es kann durch Visualisierungen strategische Ziele verdeutlichen, auf eine operative Ebene transportieren und dadurch die Mitarbeiter zur Zielerreichung motivieren, außerdem werden schnelle Abweichungsanalysen ermöglicht, was nicht zuletzt auch die Kontroll- und Frühwarnfunktion hervorhebt.4

Doch bevor man sich nun Gedanken über die grafische Darstellung macht, sollte geklärt werden, welche Kennzahlen überhaupt in ein Cockpit oder das Berichtswesen im Allgemeinen Einzug erhalten sollen. Man kann sich zur Kennzahlenauswahl an verschiedenen Modellen zur Entwicklung von Kennzahlensystemen orientieren. Daher sollen hier in gebotener Kürze beispielhaft Vorgehensweisen und Umsetzung erläutert werden.

Ein Ansatz zur Kennzahlenbildung bzw. -auswahl ist das Ableiten von Kennzahlen aus der Unternehmensstrategie, bei der die strategisch formulierten Ziele über die verschiedenen Unternehmensfunktionen, wie die Logistik, und ihre Teilbereiche5 bis hin zu den jeweiligen Prozessen und Teilprozessen heruntergebrochen werden.6 Dies bezeichnet man auch als top-down-Methode. Eine andere Bildungsrichtung kann bottom-up, durch „Verdichtung komplexer Details von der operativen auf die strategische Ebene“7 erfolgen. Wichtig ist generell, dass alle Kennzahlen eines Systems und auch eines Cockpits in einem sachlogischen Zusammenhang stehen.8

Ist man sich im Klaren darüber, welche Informationen man darstellen möchte, gibt es ein paar grundsätzliche Dinge zu beachten. Ein Cockpit bzw. Dashboard soll den An- wender möglichst schnell und übersichtlich informieren.9 Denn oft hat dieser, je nach Adressat, nicht die Zeit sich lange und detailliert mit den zugrunde liegenden Daten- mengen zu beschäftigen oder schlicht nicht die Qualifikation dazu diese selbst aufzubereiten. Gerade Entscheidungsträger sollen durch diese Darstellungsform befähigt werden zeitnah Maßnahmen zu ergreifen, sollte dies erforderlich sein. Um die Über- sichtlichkeit zu gewährleisten, sollte man generell die Devise „weniger ist oft mehr“ oder „ so viel wie nötig, so wenig wie möglich“ beherzigen.10 Um alle Instrumente im Blick zu haben, sollte das Dashboard, zumindest für Teilbereiche, vollständig auf dem Bildschirm oder auch einer Seite (z.B. DIN A4) angezeigt werden können.11 Es empfiehlt sich, gerade im Hinblick auf Ausdrucke oder den elektronischen Versand etwa als PDF-Datei, das Dashboard der Größe einer Seite oder Folie von gängigen Textverarbeitungsprogrammen anzupassen.

Soll ein Cockpit dem Unternehmen langfristig einen Mehrwert bieten ist die Einteilung von Verantwortlichen für die Pflege, Aktualisierung und Datenaufbereitung des Cockpits unabdingbar, denn „wenn es keine klaren Verantwortlichkeiten gibt, fühlt sich auch niemand verantwortlich.“12

1.2. Annahmen und Rahmenbedingungen für die Cockpits


Die nächsten beiden Unterkapitel beschäftigen sich ausschließlich mit der Ebene der Darstellung von Kennzahlen und gehen kurz darauf ein, warum die enthaltenen Kennzahlen ausgewählt wurden. Die vorgelagerten Schritte, wie die Definition einer Unternehmensstrategie, die Abgrenzung von Teilbereichen und das Herunterbrechen der Strategie auf entsprechende Ebenen werden in diesem stark vereinfachten Szenario als bereits erledigt betrachtet. Alle Angaben und Zahlen sind fiktiv und dienen lediglich der Veranschaulichung.

Im Folgenden wird von dem fiktiven Unternehmen "Elektrogroßhandel AG" ausgegangen, welches vereinfacht aus den in Abbildung 6 dargestellten Abteilungen besteht. Die Elektrogroßhandel AG beschafft Elektroartikel (Unterhaltungselektronik, Haushaltsgeräte sowie Garten- und Heimwerkergeräte) und verkauft diese an den Einzelhandel weiter.

Abbildung1.png
Abbildung 6: Aufbau der Elektrogroßhandel AG
Quelle: Eigene Darstellung

Die betrachteten Abteilungen weisen hier jeweils auch eine Schnittstelle zur Logistik bzw. eine eigene Logistikteilfunktion auf. Das Cockpit zu den Kennzahlen der Lagerlogistik beschäftigt sich mit den Prozessen im Lager. Bei der Elektrogroßhandel AG ist dieses zuständig für den Wareneingang, die Zwischenlagerung und Kommissionierung sowie die Verladung.

Das Cockpit zu den Kennzahlen der Lkw-Transportlogistik wird sich mit der Distributionslogistik beschäftigen. Die Elektrogroßhandel AG setzt dabei teilweise auf eigene Transportmittel, also einen eigenen Lkw-Fuhrpark, und auf externe Transportunternehmen.

Das Unternehmen soll, gemäß den neuen strategischen Vorgaben der Geschäftsführung, seine Kundenbeziehungen und Servicequalität verbessern, möglichst ohne Erhöhung der Gesamtkosten. Außerdem sollen, durch mehr Nachhaltigkeit und Umweltschutz, Ressourcen geschont sowie die Wahrnehmung der Elektrogroßhandel AG bei den verschiedenen Stakeholdern verbessert werden.

 Im Lager ist dabei eine Steigerung der Produktivität mit gegebenem Personal vorgesehen, mit dem Ziel, die Lieferbereitschaft zu erhöhen und Bestände niedrig zu halten. Zudem sind Fehlerquoten und Lagerverluste zu minimieren sowie die Auslastung der Lagerstellplätze zu optimieren.

Die Lkw-Transporte sollen wieder vermehrt mit eigenen Transportmitteln und einem moderneren Fuhrpark durchgeführt werden. Dadurch möchte man, bei Transportkosten des Fuhrparks, die maximal auf dem Niveau der externen Transportunternehmen liegen, den Servicegrad verbessern sowie den Ansprüchen nach nachhaltigem Handeln genügen. Die Optimierung der Auslastung und die Zuverlässigkeit der eigenen Fahr- zeuge sind dabei unabdingbar.

Um den Fortschritt der Zielerreichung zu überprüfen, das Aufdecken von Abweichungen zu vereinfachen sowie die Unternehmensziele für die operative Ebene sichtbar zu machen, hat die Controlling-Abteilung in Zusammenarbeit mit den entsprechenden Stellen Cockpits erarbeitet.

(7 Seiten)

Letzte Änderung W.V.R am 18.09.2019
Autor(en): Prof. Dr. Hartmut Reinhard und Daniel Reimer
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