Der Controller hat sich als Berufsbild in der Unternehmenspraxis tief verankert. Längst ist seine Position nicht mehr nur auf Großunternehmen beschränkt, sondern findet sich in Unternehmen (fast) jeder Größenordnung. Die grundlegenden Veränderungen im Umfeld aller Unternehmen betreffen in starkem Maße auch das Rollenverständnis und -verhalten des Controllers sowohl im Innen- als auch im Außenverhältnis. In einem Umfeld, das zunehmend durch internationalen Wettbewerb, Technologisierung, verschärfte, überstaatliche Gesetzgebung und verkürzte Produktlebenszyklen gekennzeichnet ist, steht auch oder gerade der Controller vor neuen globalen, markt- und kundengetriebenen, technologischen, inhaltlichen, rechtlichen und personellen An- und Herausforderungen.

Dabei dauert die Diskussion über die Rolle des Controllers im Unternehmen schon so lange, wie es diese betriebswirtschaftliche Teildisziplin selbst gibt. Längst reicht es nicht mehr aus zu sagen die Aufgaben des Controllers seien schlicht zu planen, zu kontrollieren und zu informieren. Auch die bislang noch nicht erreichte einheitliche Definition von Controlling weist auf Spannungsfelder hin. Die tatsächliche Anpassung an diese Veränderungen weisen jedoch in der betrieblichen Praxis häufig eine große Abweichung zwischen den erkannten Sollanforderungen und dem realisierten Ist auf.

Diese Notwendigkeit zu regelmäßigen Überprüfungen der Ausrichtung und des Rollenverständnisses des Controllings und der Controller zeigt sich sowohl im Außen- als auch im Innenverhältnis. Die veränderten Anforderungen der Unternehmensumwelt spiegeln sich in verschiedensten Neuorientierungen innerhalb des Unternehmens:

• Die Marktorientierung umfasst die Abgrenzung von Marktstrategien entweder auf Basis der Wettbewerbsvorteile als Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategie oder auf Basis der Economies of scope als Gesamtmarkt- oder die Spezialisierungsstrategie (Nischenstrategie) (Vgl. Porter 1999, S. 116ff.). Darüber hinaus umfasst sie die Definition der hierfür erforderlichen Informationen des Controllings.
• Die Steuerungsorientierung mit Strategie- und Wissenssteuerung ist innerhalb eines wettbewerbgeprägten Umfeldes wahrscheinlich eine der wichtigsten strategischen Disziplinen des Controllers. Ihr kann er nur mittels ganzheitlicher Ansätze gerecht werden. Neue Ansätze wie Balanced Scorecard, Strategy maps und zunehmend auch Wissensbilanzen weisen hier auf Betätigungsfelder des Controllings.
• Eine weitere wichtige Aufgabe für Controller ist die Steuerung des Unternehmenswertes im Sinne eines gesunden und nachhaltigen Wachstums (Wertorientierung). Dies zeigt sich v.a. am verstärkten Einsatz unterschiedlicher Berechnungsmodelle des Unternehmenswertes.
• Produkt- und Dienstleistungsmanagement ist nicht mehr möglich, ohne die strategische Komponente der Qualitätsorientierung in die Überlegungen mit einzubeziehen. Je nach Qualitätsverständnis des Unternehmens begleitet der Controller diese Tendenzen mit Instrumenten wie dem TQM-Ansatz, 6 Sigma oder dem EFQM-Modell.
• Durch die Prozessorientierung unterstützt der Controller die Anforderung nach Dienstleistungs- und Produktqualität. Die Kernaufgabe des Prozesscontrollings besteht in der Bewertung und Überwachung betrieblicher Prozesse, im Erkennen von Abweichungen sowie im Bereitstellen der notwendigen Informationen für die Planung von Gegenmaßnahmen.
• Die Entscheidung über Prozesse und Qualität trifft in letzter Konsequenz der Kunde. Unter Kundenorientierung des Controllings werden all die Prozesse verstanden, mit deren Hilfe die Abhängigkeit der Unternehmen vom Kunden in den Mittelpunkt unternehmerischer Entscheidungen gestellt werden. Die Planung, Optimierung und Unterstützung dieser Denkhaltung in Unternehmen ist Aufgabe des Controllers. Mit Hilfe von CRM- und CRS-Systemen können aussagekräftige vertriebsorientierte Kennzahlen definiert, erhoben und verglichen werden.
• Die Risikoorientierung des Controllings fördert das gesteuerte Umgehen mit Risiken. Der Controller nutzt die Instrumente, Kennzahlen und Methoden des Risikomanagements, um Risiken zu erkennen, zu analysieren, zu bewerten und um eventuelle Gegenmaßnahmen vorzuschlagen.
• Die Kapitalmarktorientierung des Controllers fordert die Beachtung neuer Rechnungslegungsvorschriften. Internationale Vorgaben wie die IFRS, US-GAAP oder der Sarbanes-Oxley-Act sowie neue nationale Regelungen in Form des BilKoG schaffen veränderte und gleichsam strengere Anforderungen.

Die Vielfalt der Anforderungen wird in nachfolgender Abbildung (Abb.1) nochmals verdeutlicht.


Abbildung 1: Magisches Achteck des Controllings

Um den beschriebenen Aspekten gerecht zu werden, kommt insbesondere dem strategischen Controlling, durch seine Orientierung an zukunftsorientierten externen und internen Erfolgsvoraussetzungen, eine herausragende Rolle zu. Nur durch das rechtzeitige Erkennen und Schaffen neuer, sowie die Pflege vorhandener Potentiale kann eine nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens gewährleistet werden. (Vgl. Steinhübel, V.: 2004. S. 42 ff.). Die Vielfalt und Varianz der einzelnen Orientierungen beschreiben die neuen Herausforderungen an den Controller im Außenverhältnis der Unternehmen. Diese neue Qualität des Controllings muss sich jedoch ebenfalls innerhalb des Unternehmens niederschlagen.




Quelle:
Erschienen in: Der Betriebswirt, Heft 4/2006

letzte Änderung P.D.V.S. am 16.05.2022 Autor(en):  Prof. Dr. Volker Steinhübel, Dipl.-Ing. Reinhold Exner

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Der Autor:

	Herr Prof. Dr. Volker Steinhübel Geschäftsführer des Institust für Controlling Prof. Dr. Ebert GmbH (IFC EBERT). Bereits in seiner Dissertation erforschte Professor Steinhübel die Wirkungen und Werte der strategischen Unternehmenssteuerung. Heute berät und coacht er Unternehmen und Führungskräfte vor allem in der Ausrichtung und Optimierung des Managements.
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