Wie sich das veränderte Wettbewerbsumfeld des Controllers auch unternehmensintern derzeit gestaltet, kann entsprechend dem Porter`schen Fünf-Kräfte-Modell (Abb. 2) eingehender untersucht werden (1):

Abbildung: Porter`sches Fünf-Kräfte-Modell

Kunden: Die wachsenden unternehmensexternen Anforderungen müssen auch zu Anpassungsbedarfen innerhalb der internen Geschäftsprozesse führen. Diese Änderungsbedarfe umfassen sowohl Haupt- als auch Unterstützungsprozesse beispielsweise hinsichtlich der Differenziertheit, Geschwindigkeit und Aussagefähigkeit der Steuerungsinformationen in den eingesetzten Instrumenten und Berichten. Werden diese gestiegenen Anforderungen aus Empfängersicht nicht zufrieden stellend bedient, besteht ein Risiko, dass Kunden anfangen eigene („Controlling“-) Lösungen zu entwickeln. Diese Ansätze können unter Umständen mit anderen bereits existierenden Lösungen des Controllings in Konflikt stehen, Doppelarbeiten verursachen oder inkonsistente Datenbasen nach sich ziehen.

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Neue Anbieter: Durch (Weiter-) Entwicklungen der Unternehmensorganisation kann ein Bedarf bestehen, Funktionen weiter zu differenzieren oder zu (re-) integrieren. Derartige Änderungen können letztlich auch dazu führen, dass neue Anbieter an Controlling-Leistungen im internen Markt auftreten und ein wachsender Wettbewerb der Erstellung von Controlling-Leistungen entsteht. Solche neue interne Konkurrenten können bspw. das Integrierte Rechnungswesen, die Innenrevision, das Risk Management oder auch Assistenzfunktionen sein. Die Tendenzen nach stärkerer Differenzierung führen beispielsweise zu neuen Positionsbeschreibungen. Business-Analysten, Business-Performance-Manager, Data Minern, usw.. Vergleicht man diese Aufgabenbeschreibungen und Funktionen mit dem Controlling-Leitbild der IGC , finden sich häufig Überlappungen mit an gestammten Controlling-Aufgaben.

Lieferanten: Als vielleicht typisches Beispiel für Lieferanten der Controlling-Abteilungen kann die IT angesehen werden. Aber auch andere Funktionen wie Personalentwicklung, Moderatoren usw. sind hier vorstellbar. Durch die gestiegenen Bedarfe nach Prozess-Effizienz, Reduzierung von Redundanzen und verschärften Time-to-Market-Anforderungen werden auch im Controlling zunehmend Lösungen in der Standardisierung oder Integration und Erhöhung des Automatisierungsgrades gesucht.

Während in der Vergangenheit häufig die Optimierungspotenziale im Bereich der Hauptprozesse ausgeschöpft wurden, stehen nun mehr und mehr auch Unterstützungsprozesse wie das Controlling zur weiteren Optimierung an. Damit geraten auch standardisierte, modularisierte und anpassungsfähige „Baukasten-Controlling-Lösungen“ in den Mittelpunkt des Interesses (z. B. in Form von sog. „Business-Content“). Letztlich muss jedoch immer betriebsindividuell entschieden werden, welche Rolle und Verantwortung IT und Controlling im Rahmen der Erstellung von Controlling-Leistungen i. e. S. jeweils übernehmen.

Während dies im Bereich Controlling-Beratungsleistungen noch hinreichend klar abgrenzbar scheint, ist eine Trennung bei Prozessen im Rahmen eines hochgradig automatisierten Berichtswesens oder „Business Analytics“ als integraler Bestandteil von Geschäftsprozess-Anwendungen teilweise nicht mehr so klar. „[…] Es zeichnet sich die Gefahr ab, dass das Controlling Zuständigkeiten verliert, wie sie unter den Stichworten Feed-forward-Control, Früherkennung, Executive Information Systems und CRM-Systeme als Kernbestandteile eines modernen Controllings dargestellt worden sind. […]“ (2)

Ersatzprodukte: Während früher Excel-basierte Berichte erstellt, kopiert und per Hauspost verteilt wurden, geht die Entwicklung eindeutig in eine Optimierung der Controlling-Produkte. Controlling-Produkte i. e. S. sind Information/Berichtswesen, Planung und Kontrolle. Hierbei wird unter Kontrolle eine konstruktive Hilfestellung verstanden, es zukünftig besser machen zu können. Planungsprodukte der Vergangenheit werden zunehmend durch neue (Ersatz-)Produkte substituiert (z. B. in Form eines Beyond Budgeting).

Wettbewerb im Controlling: Es kann unter Umständen auch eine wachsende Rivalität zwischen den verschiedenen „Playern“ festgestellt werden. Dies können neben unternehmensexternen insbesondere auch interne Wettbewerber (Strategie-/M&A-Abteilungen, Externen Beratern, funktionale Controllingfunktionen) sein. Dieser Umstand kann insbesondere auch bei Unternehmensfusionen auftreten, in dessen Verlauf etablierte Controllingfunktionen aufeinander treffen.

erschienen in: Der Betriebswirt, Heft 4/2006

Quellen:

(1) Vgl. u.a. Weber, J./David, U./Prenzler, C.: Controller Excellence: Strategische Neuausrichtung der Cont-roller, in: Advanced Controlling, Band 23/24; Vallendar 2001.
(2) Vgl. Link, J./Weiser, Chr.: Marketing Controlling; Vahlen 2006; S. 24ff.

Siehe auch Teil I und III des Beitrages:

I. Aktuelle externe Herausforderungen an Controller
III. Die neue Rollendefinition des Controllers

letzte Änderung P.D.V.S. am 10.09.2019 Autor(en):  Prof. Dr. Volker Steinhübel, Dipl.-Ing. Reinhold Exner

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	Herr Prof. Dr. Volker Steinhübel Geschäftsführer des Institust für Controlling Prof. Dr. Ebert GmbH (IFC EBERT). Bereits in seiner Dissertation erforschte Professor Steinhübel die Wirkungen und Werte der strategischen Unternehmenssteuerung. Heute berät und coacht er Unternehmen und Führungskräfte vor allem in der Ausrichtung und Optimierung des Managements.
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