Coronakrise - Ideen dazu, was Controller und Unternehmer künftig anders machen sollten

Jörgen Erichsen
Die Coronakrise ist nicht vorbei und sie wird Gesellschaft, Politik und Unternehmen wohl noch viele Jahre begleiten. Fakt ist, dass die finanziellen Auswirkungen bereits jetzt weit stärker sind als die der Finanzkrise. Doch Krisen bergen immer auch Chancen. Nur Unternehmer und Controller, die jetzt aktiv werden, eine schonungslose Analyse vornehmen und prüfen, wie sie sich schon heute für die Zeit nach der Krise positionieren können, werden langfristig weiter am Markt bestehen bleiben. 

Der Beitrag zeigt exemplarisch, an welche Änderungen Unternehmer und Controller denken müssen, um dieses Ziel zu erreichen. Natürlich können und werden die Ideen nicht für alle Betriebe nutzbar sein. Und es ist nicht möglich, abschließende Empfehlungen auszusprechen, da sich die Lage weiter dynamisch verändert. Ziel ist es, mögliche Lösungsansätze zu zeigen und Orientierungshilfe zu geben.


1. Wie wird die Welt nach der Coronakrise aussehen?

Die Frage kann aktuell sicher niemand zuverlässig beantworten. Allerdings gibt es verschiedene Trends und Entwicklungen, die sich derzeit erkennen lassen.

Einige Beispiele:
  • Notwendigkeit, sich dauerhaft stärker um Verbesserungen bei Liquidität und Eigenkapital zu kümmern und dieses auch in Krisenzeiten zu sichern.
  • Allgemeines Bedürfnis der Betriebe nach mehr Sicherheit und Reduzierung von Abhängigkeiten; in Teilen erkennbare Bereitschaft, zugunsten von Sicherheit auf Rendite zu verzichten, z.B. durch höhere Lagerbestände.
  • Verstärkung des Risikomanagements mit konkreten Notfallplänen und –anweisungen.
  • Höhere Anforderungen an Flexibilität und schnelle Anpassung an sich dynamisch ändernde Lagen.
  • Offenlegung der Grenzen bestimmter Geschäftsmodelle.
  • Deutliche Zunahme digitaler Angebote, wie Online-Shops, Video-Konferenzen, Erklärvideos, Schulungen, Möglichkeiten der Heimarbeit, (noch) schnellere Digitalisierung als bisher ohnehin schon.
  • Hohe Steigerungsraten im Bereich Lieferer-Services.
  • Verhaltensänderungen bei Kunden, z.B. durch bevorzugten Kauf regionaler, nachhaltigerer Produkte (Trend war schon vor der Krise zu sehen und verstetigt sich aktuell).

Zwar ist nicht absehbar, ob alle Trends nach der Krise anhalten werden. Fest steht, dass Manager und Controller prüfen müssen, was davon ggf. für ihren Betrieb weiter wichtig sein kann. Und es kristallisiert sich heraus, dass es wohl auf absehbare Zeit notwendig bleibt, "auf Sicht zu agieren" und flexibel zu bleiben statt mehr oder weniger stabile Planungen zu erstellen. 

2. Worüber sollten Unternehmen und Controller jetzt nachdenken und in welche Richtung können die Weichen für die Zukunft gestellt werden?

Daher ist es gerade jetzt wichtig, eine ehrliche Bestandsaufnahme durchzuführen, bisherige Ziele kritisch zu hinterfragen und sich zu überlegen, wie man sich für die jetzt absehbare Zukunft am besten positionieren kann. Dabei muss immer bedacht werden, dass es notwendig werden kann, gerade ausgearbeitete Szenarien erneut anzupassen oder sie sogar vollständig zu verwerfen, etwa, weil es zu erneuten Schließungen kommen kann. 

Gerade hier können und müssen Controller Unternehmern Hilfestellung leisten, etwa, indem sie Szenarien erstellen und erklären, was man in welchem Fall am besten tun kann. Sie haben in der Krise beste Chancen, sich im Betrieb als die viel diskutieren, gleichberechtigten Business Partner für Unternehmer und Manager zu positionieren und gemeinsam ein Konzept zu entwickeln, mit dem es möglich ist, den Betrieb durch die Krise und wieder in die Erfolgsspur zu bringen.

2.1 Controller sind in Krisen gefragt und müssen das nutzen, um ihre Position zu festigen

Ist es für Controller in "normalen" Zeiten oft schwierig, sich als kritischer Berater zu positionieren (Warum sollen wir Kosten sparen oder die Auswirkungen möglicher Risiken simulieren? Es läuft doch alles gut?) bieten ihnen Krisenzeiten aber gute Möglichkeiten, zentrale Fähigkeiten und Kompetenzen ausspielen, und sie werden dann von den Führungskräften meist als Unterstützer und Macher wahrgenommen.

Um ihre Positionen gut vertreten zu können, müssen Controller ihre Mitwirkung proaktiv einbringen, also von sich aus mit Vorschlägen und Konzepten zur weiteren Vorgehensweise kommen sowie geeignete Instrumente einsetzen, die in der Krise und danach genutzt werden können, um das Unternehmen weiter voranzubringen.

Ein guter Ansatzpunkt ist die Unterstützung der Manager bei der Analyse der Krisenursachen und darauf aufbauend die gemeinsame Entwicklung eines Konzepts zur Fortführung des Betriebes. Während dieser Arbeiten müssen Controller immer wieder zeigen, dass sie genügend Fachexpertise besitzen, um mit Managern wirklich auf Augenhöhe zu agieren, auch nach der Coronazeit: Sie müssen u.a. gute Kenntnisse über Kunden, deren Wünsche, das Produktangebot und nötige Abläufe haben oder aufbauen. Und sie müssen Werkzeuge und Methoden einsetzen, die in der Krise "Konjunktur" haben und auch danach genutzt werden können.

Beispielhaft seien nur Kennzahlen genannt, die stärker als bisher auf die Liquidität abstellen und Kenngrößen, die sich als Frühwarnindikatoren nutzen lassen. Auch der Liquiditätssicherung und Arbeit mit Szenarien sollte generell mehr Platz eingeräumt werden. Aufbauend auf den so gewonnenen Erkenntnissen müssen von Controllern immer wieder auch Diskussionen über die beste Positionierung des Unternehmens angestoßen werden: 
  • Ist das Geschäftsmodell weiter geeignet? 
  • Sollten oder müssen Änderungen vorgenommen werden?
  • Welche und warum, z.B. Änderungen bei Kundenwünschen, Wettbewerberverhalten, technische Entwicklungen?
  • Wie lässt sich die Kapitalbindung reduzieren, ohne das Risiko einzugehen, die Wertschöpfungskette zu beeinträchtigen, z.B. durch etwas weniger strikte Orientierung an Just in Time beim Material oder die Auswahl regionaler Lieferanten, die auch kurzfristiger liefern können? 
  • Wie kann ein Digitalisierungskonzept aussehen, das nicht nur in der Krise hilft, Umsätze auch ohne physische Präsenz zu erzielen?
  • Müssen Umstellungen bei den Produkten vorgenommen werden, z.B. in Richtung mehr Nachhaltigkeit und wie kann der Weg dahin aussehen?
  • Werden künftig tatsächlich all die Dinge vermieden bzw. besser gemacht, die den Betrieb tiefer als eigentlich notwendig in die Krise geführt haben? 
  • Wo drohen Wiederholungen und wie lassen sie sich vermeiden? Usw.

Praxis-Tipp:
Auch Controller müssen sich in vielen Fällen umstellen und Neues wagen. Beispielsweise müssen sie mit der Situation klarkommen, dass Planungen noch stärker als bisher gedacht von Unsicherheiten geprägt und die Erstellung und Bewertung von Szenarien wichtiger werden. Und das müssen sie Führungskräften erklären, von denen viele immer noch glauben, dass Planung mehr oder weniger gleich Eintreten ist.

Und die aktuellen Erfahrungen zeigen auch, dass mehr und mehr Pragmatismus und "Hemdsärmeligkeit" gefordert sind. Das bedeutet, dass die Zeiten relativ stabiler Aktivitäten wohl vorbei sind und dass alle eher "in Bandbreiten" denken oder mit Istwerten "auf Sicht" agieren müssen.

2.2 Bestandsaufnahme durchführen

Um ihre Position im Betrieb weiter auszubauen, benötigen Controller einen guten Einstieg. Das kann z.B. mit einer umfassenden und ehrlichen Bestandsaufnahme zu den Krisenursachen gelingen. Natürlich wissen im Prinzip Controller und Unternehmer, dass es zu mehr oder weniger großen Umsatzverlusten und in der Folge zu Gewinneinbrüchen und Liquiditätsproblemen gekommen ist.

Wichtig ist aber, die Ursachen zu analysieren und dann die richtigen Schlussfolgerungen für das weitere Vorgehen abzuleiten. Dabei darf auch nicht davor zurückgeschreckt werden, auch unangenehme Dinge, etwa zu gemachten Fehlern, anzusprechen.

Abb. 1 zeigt, wie man eine Bestandsaufnahme relativ einfach und dennoch aussagekräftig gestalten kann. In der linken Spalte werden Punkte aufgeführt, die für den Betrieb wichtig sind, daran anschließend erfolgt eine Bewertung von sehr gut (++) bis ungenügend (--). Die Nennungen sind beispielhaft zu verstehen und können beliebig ergänzt werden.

Coronakrise_Abbildung1.PNG
Abb. 1 Beispiel einer einfachen Bestandsaufnahme (hier zum kostenfreien Download >>)

2.3 Positionierung und Ziele prüfen und ggf. anpassen

Aufbauend auf den Ergebnissen der Bestandsaufnahme müssen die nächsten Schritte umgesetzt werden. Dabei ist es wichtig ein Gesamtkonzept zu entwickeln.

2.4 Kurzfristig im Fokus: Liquiditätssicherung

Auf Sicht der nächsten Monate ist es sicher am wichtigsten, die Liquidität soweit zu sichern, dass man mit im Rahmen der Lockerungen seinen Betrieb wieder hochfahren und zumindest einen Teil der sonst üblichen Umsätze erzielen kann.

Controller sollten dazu z.B. eine Liquiditätsvorschau bis Ende des Jahres, besser Ende 2021 erstellen, die wöchentlich zu prüfen und anzupassen ist. Dann sollten – soweit noch nicht geschehen - Vorschläge zur Kosten- und Ausgabensenkung sowie zur Umsatzausweitung erarbeitet werden, z.B. Online-Verkäufe oder Wiedereröffnung stationärer Standorte unter Beachtung von Hygiene- und Sicherheitsanforderungen.

Mit der, durchaus groben, Liquiditätsplanung muss versucht werden zu ermitteln, in welchem Umfang ggf. weitere Fördermittel oder –kredite erforderlich sind. Der gesamte Prozess sollte vom Controlling federführend übernommen werden.

Das gilt auch für die oft nötige Verbesserung beim Forderungsmanagement. Kurzfristig sollten Dinge im Fokus stehen wie Erhöhung des Anteils von Bar-, Kartenzahlung, Lastschriften, Vorauszahlungen oder das Eintreiben von Forderungen. Präventive Maßnahmen wie Bonitätsprüfungen oder Standardisierung von Zahlungsbedingungen sollten hingegen mittelfristig angegangen werden.

2.5 Positionierung und Ziele prüfen und ggf. verändern

Um den Betrieb nach der Krise erfolgreich führen zu können, müssen sich Unternehmer und Controller auch die Frage stellen, ob sie weitermachen wollen wie bisher. Vielen Unternehmern ist durch die Krise bewusst geworden, dass sie eher Rendite, weniger Sicherheit im Fokus hatten. Und erste Umfragen und Meldungen von Betrieben zeigen, dass viele Firmen zumindest im Moment bereit sind, bei der Rendite Abstriche zu machen und mehr auf Sicherheit zu setzen.

Sie sehen u.a. die Notwendigkeit, sich künftig stärker um die Liquiditätssicherung und Sicherung der Wertschöpfungsketten zu kümmern. Die weitere Positionierung des Betriebes hängt vor allem davon ab, wie die Antworten zu den folgenden Punkten ausfallen:

  1. Kann bzw. soll der Betrieb wie vor der Krise weitergeführt werden?

    Welche Bedingungen müssen hierzu erfüllt sein, z.B. stabile Kundenbasis, anhaltende Nachfrage nach den bisherigen Produkten, keine Veränderungen im Nachfrageverhalten, stabile Preisstruktur, Lieferantenbasis, Verfügbarkeit von Vorprodukten und Material?

  2. Oder ist es sinnvoller, den Betrieb anders zu positionieren und das Geschäftsmodell zu verändern
2a) Wie z.B. Kundenwünsche, die Anpassungen im Produktportfolio notwendig machen:
    • etwa die Nachfrage nach mehr regionalen Produkten oder Artikeln, die sich besser reparieren lassen? 
    • Besteht der Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit? 
    • Können so neue Kundengruppen erschlossen werden? 
    • Wie werden sich die bisherigen Kunden verhalten, die mit einem geänderten Sortiment konfrontiert werden?

2b) Kann mit Konzepten von vor der Krise den gestiegenen internen Sicherheitswünschen Rechnung getragen werden, zum Beispiel:
    • Aufbau stabilerer Liefer- und Wertschöpfungsketten,
    • weniger Fokus auf sehr billige Lieferanten aus Übersee,
    • Blick auch auf Anbieter aus der Region,
    • Inkaufnahme etwas höherer Lagerbestände und Kosten, um Produktionsengpässe leichter vermeiden zu können, 
    • Entwicklung neuer Produktkonzepte mit Fokus z.B. auf bessere Wiederverwertbarkeit oder Reparierbarkeit.
    • Welche Unternehmen und Branche entwickeln sich auch in der Krise stabil? 
    • Können diese als Kunden oder Lieferanten gewonnen werden? Usw.

2.6 Controller müssen Entscheidungen mit vorbereiten und auch vertreten

Um fundierte Antworten finden und eine richtige Entscheidung treffen zu können, sind oft Umfragen und weitere Analysen erforderlich, um z.B. feststellen zu können, ob das Kundenverhalten sich dauerhaft ändern wird. Controller können z.B. helfen, nötige Umfragen oder Erhebungen zu entwickeln, sie auszuwerten, das Für und Wider jeder Lösung darstellen, Argumente sammeln, besprechen und Szenarien entwickeln, um zu zeigen, was passieren kann, wenn man sich für die eine oder andere Alternative entscheidet.

Wenn Controller ihre Rolle als Business-Partner ausfüllen und zeigen wollen, dass sie mehr Verantwortung für die Entwicklung der Firma wahrnehmen möchten, müssen auch sie sich für oder gegen eine Alternative entscheiden, und so aus der bisher oft üblichen Position des "reinen" Beraters kommen. 

2.7 Konzept entwickeln und mit Leben füllen

Egal wie man sich am Ende entscheidet, sollte man ein Konzept für die Umsetzung erarbeitet werden: Es müssen Ziele und Strategien entwickelt, adressierte Kunden und Produkte oder Lösungen beschrieben werden. Es ist notwendig, zu prüfen, ob und wie sich das Umfeld (z.B. Wettbewerber, politische Rahmenbedingungen, Einschränkungen durch Corona, Digitalisierung) entwickeln und wie sich solche Dinge künftig auswirken können.

Die Arbeiten sind auch nötig, wenn das Geschäft im Kern bestehen bleiben soll. Denn in jedem Fall ist es so, dass sich durch Corona zahlreiche Faktoren ändern, die Einfluss auf das künftige Geschäft haben werden, auch wenn es im Kern weiter betrieben wird, wie bisher. Außerdem muss geprüft werden, ob z.B. Änderungen im Reporting und den Kennzahlen nötig sind. Beispielsweise sollten Kenngrößen stärker in den Fokus rücken, die sich mit der Bewertung der Liquidität und der Verfügbarkeit von Reserven sowie der Risikofrüherkennung befassen. 

2.8 Risikomanagement stärken

Ohnehin sollte zumindest ein einfaches Risikomanagement zentraler Bestandteil künftiger Unternehmens- und Controllingkonzepte sein. Denn alleine die Auseinandersetzung mit möglichen Risiken und Gefährdungspotenzialen führt zu einer Sensibilisierung aller Beteiligten und zeigt gleichzeitig Chancen auf. Wenn z.B. fehlende Liquidität vor dem Hintergrund der Coronakrise als erhebliches Risiko gesehen wird, stellt sich die Frage, wie sich dieses Risiko verringern lässt. Und mit der Suche nach Antworten auf diese Frage ergeben sich häufig Ansätze für Lösungen, die nicht nur zu einer besseren Liquidität beitragen, sondern auch dazu, die Position des Unternehmens am Markt zu festigen.

Stellt sich z.B. heraus, dass man höhere Preise bräuchte, um einen Liquiditätsstock aufzubauen, muss man sich fragen, wie sich höhere Preise durchsetzen lassen. Das kann z.B. realisiert werden, wenn man sich ein Differenzierungsmerkmal erarbeitet, das der Wettbewerb nicht hat und für das Kunden bereit sind, mehr zu zahlen, etwa einen Lieferdienst mit garantierter Termineinhaltung. 

3. Fazit und Ausblick

Die Coronakrise ist für viele Unternehmen ein Einschnitt. Sie müssen sich fragen, ob und wie sie weiter durch die Krise kommen und wie sie danach erfolgreich weiter am Markt bestehen können. Gerade in schwierigen Zeiten schlägt oft die Stunde der Controller. Denn sie können mit ihrer Fachexpertise Unternehmer und Führungskräfte unterstützen. Und sie können die Chance nutzen, sich schneller als bisher als echte Business-Partner im Unternehmen zu etablieren.

Damit das gelingt, müssen sie alle nötigen Aktivitäten im Unternehmen nicht nur begleiten, sondern den Prozess aktiv anstoßen und gestalten. Dabei sollte der Fokus immer auch darauf gerichtet werden, den Betrieb besser auf künftige Krisen vorzubereiten.

Die Erfahrungen aus der Coronakrise helfen dabei. Beispielsweise stehts zu erwarten, dass in der Zukunft der Aspekt Sicherheit dauerhaft wichtiger wird, etwa der Aufbau von Liquiditätsreserven oder die Veränderung von Lieferketten. Auch die Digitalisierung wird noch mehr an Dynamik zunehmen und kann genutzt werden, um schneller als bisher geplant Alternativen z.B. zum klassischen stationären Geschäft aufzubauen. 




letzte Änderung J.E. am 04.08.2022
Autor:  Jörgen Erichsen
Bild:  Bildagentur PantherMedia / Erik Reis


Autor:in
Herr Jörgen Erichsen
Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.
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