Burn Out: So können Unternehmen vorbeugen

Burn Out: Immer mehr Unternehmen erkennen die Risiken des Ausbrennens ihrer Mitarbeiter. Was zum Burn Out führt, erklärte Führungskräfteberater Klaus Dobrindt auf dem 39. Congress der Controller in München. Das Controlling-Portal fragte Dobrindt, wie Manager und insbesondere Controller dem Burn Out vorbeugen können. 

Dass die Fehlzeiten durch psychische Störungen wie Burn Out zunehmen, ist für Klaus Dobrindt kein Wunder. Der Experte für Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung der B.A.D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH beobachtet eine wachsende Lücke zwischen steigenden Anforderungen einerseits und einem schwindenden Zugehörigkeits- oder Sicherheitsgefühl andererseits. Schlimmer noch: Die Lücke klaffe zunehmend auch im Privaten, in der Familie oder im Freundeskreis, warnte Dobrindt am 19. Mai 2014 in einem Vortrag auf dem 39. Congress der Controller in München. Betroffene fänden immer weniger Schutzräume zur Erholung. Dem Controlling-Portal erklärte Dobrindt, wie Führungskräfte gegen Burn Out vorbeugen können.  Herr Dobrindt, wie groß ist das Problem Burn Out in deutschen Unternehmen?
Klaus Dobrindt: Man sagt, dass jeder vierte Mitarbeiter im Laufe seines Berufslebens an einer psychischen Störung erkrankt, die behandelt werden muss. Burn Out ist nur eine davon. Auch Angststörungen oder Depressionen zählen zu diesen Störungen.

Wie reagieren die Unternehmen darauf?
Dobridt: Es zeigt sich, dass Unternehmen psychische Störungen immer stärker als Problem wahrnehmen. Die Krankheitstage in Folge von Burn Out nehmen immer mehr zu. Ich bin mir gar nicht sicher, dass psychische Erkrankungen in den vergangenen 20 oder 30 Jahren wirklich so stark zugenommen haben. Der Hauptunterschied liegt darin, dass man früher mit psychischen Problemen noch arbeiten konnte. Da übernahmen dann die Kollegen ein bisschen mehr Arbeit, bis es einem wieder besser ging. Dazu sind die Arbeitsanforderungen heute viel zu komplex. Wenn die Mitarbeiter heute psychische Symptome haben, bekommen sie schnell das Gefühl, sie schaffen es nicht mehr. Oft liegt der Grund für einen Burn Out in einer Selbstüberforderung der Betroffenen selbst, die sich unter hohen Leistungsdruck setzen – nicht nur beruflich, sondern auch privat.

Burn Out bedroht vor allem engagierte Mitarbeiter mit wertvollen Kompetenzen

Wie können Unternehmen dagegen einschreiten?
Dobrindt: Burn Out entsteht in einem Kontext zwischen der Gesellschaft, die sich verändert hat, zwischen den Unternehmen, die sich ebenfalls verändert haben und zwischen dem Individuum mit seinen speziellen Haltungen. Viele der Einstellungen die gefährlich sind, spielen eine große Rolle für den Erfolg des Unternehmens und für das persönliche Vorankommen im Unternehmen. Die Betroffenen haben eine hohe Loyalität, eine hohe Verantwortungsbereitschaft und eine hohe Leistungsbereitschaft – und sie können sich schlecht abgrenzen. Wenn dann noch private Probleme hinzukommen, kann das Unternehmen dies natürlich nicht ausgleichen. Aber es kann wahrnehmen, ob jemand psychisch überlastet ist. Führungskräfte können dafür geschult werden. Dann kann man die Gründe analysieren. Ist der Leistungsdruck zu hoch? Hat der Betroffene die notwendigen Kompetenzen für seine Aufgaben? Oder hat er Probleme in der Familie? Das Unternehmen kann dann Unterstützung anbieten. Und das sollte es auch tun, denn sonst besteht die Gefahr, dass der Mitarbeiter ausfällt. Und es fallen ja nicht die aus, die man auch sonst entbehren könnte. Es fallen Mitarbeiter mit hohem Engagement und wertvollen Kompetenzen aus.

Stichwort Karriere: Oft findet um Beförderungen ein Wettbewerb im Unternehmen statt. Und das Unternehmen baut ja auch darauf, dass sich die Besten durchsetzen. Unterstützt das nicht die Tendenzen zur Selbstausbeutung?
Dobrindt: Das kann passieren. Aber die Frage ist: Wer sind die Besten? Ich habe viele Unternehmen kennengelernt. Wenn Jemand in höhere Führungspositionen gekommen ist, dann hat das eine Vielzahl von Gründen gehabt, und es waren meistens nicht diejenigen Mitarbeiter, die immer vorangegangen sind. Da spielen Kontakte eine Rolle, die Beziehungsfähigkeit spielt eine immer größere Rolle und natürlich spielt die Fachkompetenz eine Rolle. Es kann eine Rolle spielen, dass sich jemand gut abgrenzen kann. Dass er nach der Arbeit Fußball spielt.

Beobachten Sie einen Trend dahin, dass Unternehmen bei Beförderung nicht nur Leistungsbereitschaft und Engagement auch andere Eigenschaften bewerten?
Dobrindt: Ich sehe einen Trend, dass sich Unternehmen sehr wohl mit den Zusammenhängen von Führung und Gesundheit beschäftigen. Sie betrachten auch soziale Kompetenzen: Wie gut kann sich ein Mitarbeiter auseinandersetzen? In Assessment Centern spielt das neben der fachlichen Qualifikation eine wichtige Rolle.

Mittlere Führungsebene als Risikogruppe

Die Berufsgruppe der Controller ist im Allgemeinen leistungsbereit, engagiert, trägt viel Verantwortung und übernimmt diese Verantwortung auch gern. Sind Fachkräfte im Finanz- und Rechnungswesen besonders häufig von Burnout betroffen?
Dobrindt: Das kann man nicht sagen. Das größte Risiko tragen Kräfte in der mittleren Führungsebene. Sie bekommen Druck von Oben und haben Teams unter sich. Viele behalten einen Teil des Drucks bei sich. Die, die den Druck kriegen und ihn einfach nach Unten weiterreichen, kriegen nie einen Burn Out. Es trifft vor allem Mitarbeiter, die sich ihrem Team und ihren Mitarbeitern gegenüber verantwortlich fühlen. Wenn ein Controller eine solche Rolle hat, muss er mehr auf einen Ausgleich achten. Die Frage bei einem Controller ist aber vielleicht auch: Wie weit ist er Treibender und wie weit ist er Getriebener seiner Zahlen. Wenn es da einen inneren Konflikt gibt, muss er mehr auf sich achten.

Was würden Sie einem Angestellten in dieser mittleren Führungsebene raten, der seinen Untergebenen ein gutes Vorbild sein will, der jeden Morgen als Erster kommt und als Letzter geht?
Dobrindt: Ich würde ihn zunächst darauf aufmerksam machen, dass er ein bestimmtes Bild abgibt, wenn er morgens der Erste und abends der Letzte ist. Den Mitarbeitern, die ähnlich leistungsorientiert sind, wird er das Signal zum Nacheifern geben. Ich würde einem solchen Angestellten raten, zu hinterfragen, was er mit seinem Beispiel erzeugt. Ist das ein gewünschter Effekt oder birgt er Gefahren? Führungskraft ist Vorbild, auch wenn es um die Gesundheit der Mitarbeiter geht. Führungskräfte sollten zeigen, dass sie sich abgrenzen können, dass sie Auszeiten nehmen können.

Controlling sollte Konflikte vermeiden

Das Controlling gilt landläufig als Schuldiger der immer stärkeren Arbeitsverdichtung. Würden Sie dem zustimmen?
Dobrindt: Persönlich nervt es mich auch, wenn immer neue Dinge erhoben oder ausgewertet werden müssen. Aber Controlling muss sein, und Controller überlegen sich ihre Maßnahmen ja auch nicht zum Spaß. Wichtig wäre Transparenz. Die Mitarbeiter in den anderen Abteilungen müssen verstehen, warum hier schon wieder ein neues Verfahren eingeführt wird oder dort noch mehr Daten erhoben werden müssen. Wenn ich den Grund kenne, dann kann ich die Anweisungen ohne inneren Konflikt befolgen. Wenn ich etwas tun muss, ohne zu wissen warum, dann fahre ich mit angezogener Handbremse. Das verfolgt mich dann noch bis in den Feierabend: Da gibt es etwas Neues, ich muss es machen und verstehe nicht einmal, wozu wir das brauchen. Diese inneren Konflikte erzeugen Stress und verschlingen am meisten Energie. Wenn ich verstanden habe, warum etwas sein muss, dann kann ich mich hinsetzen und die Sache schnell abarbeiten.

Ein Controlling, das Burn Out vorbeugt, wäre demnach ein Controlling, das sich mitteilt?
Dobrindt: Es wäre jedenfalls ein Controlling, das Konflikte vermeidet. Wir kommen alle immer wieder in Situationen, in denen wir etwas einfach erledigen müssen, obwohl wir schon genug anderes zu tun haben. Das kostet viel Kraft. Betroffene mit Burn Out haben diese inneren Konflikte. Sie müssen sich immer wieder zwingen, Aufgaben zu erledigen, deren Sinn sie nicht einsehen. Hier kann ein transparentes Controlling viel bewirken.

letzte Änderung W.V.R. am 25.07.2018 Autor(en):  Wolff von Rechenberg Quelle:  Interview Bild:  reimus.NET/Wolff von Rechenberg

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Der Autor:

	Herr Wolff von Rechenberg Wolff von Rechenberg betreut als Redakteur die Fachportale der reimus.NET sowie das Controlling-Journal. Der gelernte Zeitungsredakteur arbeitete als Wirtschafts- und Verbraucherjournalist für verschiedene Onlinemedien und versorgt seit 2012 die Fachportale der reimus.NET mit News und Fachartikeln.
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