Management- und Führungsaufgaben in Unternehmen

Es werden zwei Dimensionen von Management unterschieden, zum einen die personelle Dimension und zum Andern die sachliche Dimension. Hierbei beschreibt die personelle Dimension, den Einfluss, den das Management auf das Verhalten von Mitarbeitern nehmen kann, wobei die sachliche Dimension hingegen, die Aufgaben beschreibt, welche das Management inhaltlich erfüllt. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von den Funktionen des Managements. Managementfunktionen können im Sinne von greifbaren Teil- aufgaben des Managements ganz unterschiedlich abgegrenzt werden. Wie bereits erwähnt ist eine der wesentlichen Unterscheidungen, die in der Literatur vorkommt die Unterscheidung nach Planung, Steuerung und Kontrolle.

In Unternehmen wird die Hauptaufgabe des Managements darin gesehen, den Gütereinsatz im Leistungsprozess so zu koordinieren, dass alle Ziele des Unternehmens erreicht werden [1]. Dabei ist das Management an zusammenfassenden Informationen interessiert, wobei die operative Ebene Kennzahlen im hohen Detaillierungsgrad benötigt [2]. Management umfasst somit eine Vielzahl von Entscheidungen und wird weiterhin als Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmensgeschehens verstanden, wie in der nächsten Abbildung zu sehen ist [3].



Abbildung 1: Grundsätzlicher Management-Prozess

Jedoch stellt Macht ein sehr komplexes wissenschaftliches Phänomen von Verhalten dar, das durch die Interaktion von Personen mit unterschiedlicher Legitimation, unterschiedlichen Sanktionsmöglichkeiten sowie unterschiedlichem Wissen erfolgt. So "ist die Herkunft der Ziele eines Unternehmens in der Praxis nie genau erklärbar." [4] Eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung jedoch im Zusammenhang mit der Bewältigung von Risiken wird bei der Erkennung der Bedeutung von den Einzelrisiken auf das gesamtunternehmerische Risiko gesehen [5].

Die normative Ebene des Managements

Beim normativen Management werden solche Entscheidungen getroffen, die nicht durch übergeordnete Entscheidungen begründet sind, allerdings von den Trägern der Unternehmung vorgegeben werden. Sie entstehen somit nach individuellen Wertvorstellungen [6]. Hierbei wird meist das Ergebnis der Vorstellungskraft einzelner Personen, aus individuellen und subjektiven Einschätzungen, als "Vision" festgehalten. Visionen können jedoch auch durch die Verarbeitung von zukunftsbezogenen Informationen entwickelt werden. In der Unternehmensverfassung wird hingegen explizit die Beziehung zwischen den Organen der Unternehmensführung geregelt. Dabei werden die Aufgaben der einzelnen Organe geklärt, sowie der Leistungs-, Weisungs-, und Informationsaustausch gestaltet.

Die strategische Ebene des Managements

Zwischen dem normativen und dem operativen Management integriert sich das strategische Management, das zuständig ist für die Umsetzung der in der normativen Ebene entwickelten Ansprüche in strategische Ziele und Maßnahmen [7]. Grundsätzliche Entscheidungen, die die Richtung der Unternehmensentwicklung beeinflussen, werden als "strategische Entscheidungen" bezeichnet. Dabei wird das Ziel strategischer Entscheidungen in der Sicherung des langfristigen Erfolgs des Unternehmens gesehen. Dafür wird bestimmt, wie die externe und interne Ausrichtung des Unternehmens gestaltet wird, und welche Positionierung in der Umwelt für die Gestaltung der Ressourcenbasis, sowie für den speziellen Markt, verwirklicht wird [8].

Daher beziehen sich strategische Entscheidungen, nicht primär darauf konkrete einzelne Handlungen im Unternehmen einzuleiten, sondern auf die grundsätzliche Ausrichtung, die aus einer übergreifenden Perspektive getroffen werden muss. Der Grundgedanke des strategischen Managements basiert auf einer "geplanten Evolution", bei der eine Veränderung in kleinen Schritten beschrieben wird [9]. Ein Vorteil der Nichtexistenz von strategischem Management wird bei der Flexibilität des Handelns gesehen. Jedoch ist unumstritten, wie wichtig die Definition von Strategien ist [10].

Bei internationalen Umfragen zu den wichtigsten Managementmethoden mischt die strategische Planung nicht nur mit, sondern belegt konsequent den ersten Platz [11]. Praktiker bemängeln jedoch, dass Forschungsprojekte darauf ausgerichtet sind, ein abgegrenztes Phänomen mit wissenschaftlichen Methoden tief, sorgfältig und umfassend theoretisch zu begründen. Es wird kritisiert, dass diese Forschungsprojekte eine zu große Tiefe besitzen und ebenfalls nicht ausreichend aktualisiert sind. Des Weiteren sind die Forschungsergebnisse nicht für Praktiker aufbereitet, da hier wesentlich mit theoretischen und methodischen Darstellungen gearbeitet wird, die nicht den Erwartungen von Praktikern entsprechen, da diese an Fallbeispielen, Umsetzungshilfen und Implikationen interessiert sind [12].

Nach einer Befragung betrachten 90 Prozent der Manager strategische Planung als zentrales Element der Unternehmensführung [13]. Es besteht weiterhin eine weite Einigkeit darüber, dass Risikomanagement auch eine strategische Managementaufgabe ist [14]. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass in ca. 50 Prozent der Unternehmen keine definierte strategische Planung existiert. 

Die Entwicklung des strategischen Managements

Die Herkunft des Strategiebegriffs lässt sich auf das Griechische zurückführen, womit die Führung des Heeres beschrieben wird. Als eigenständige wissenschaftliche Disziplin hat sich das strategische Management seit ca. 40 Jahren etabliert [15].  

Nachdem die meisten Unternehmen, nach dem Zweiten Weltkrieg, mit einem stabilem Wirtschaftswachstum rechnen konnten, stand im Mittelpunkt der Planungstätigkeit die Finanzplanung. In diesem Zuge entstanden die sogenannten Budgets, die geplanten finanziellen Größen des nächsten Jahres. Mit diesem Schritt sollten Gefahren für des Unternehmen im Voraus erkannt und die Planung sichergestellt werden. 

Seit Mitte der 1950er Jahre sind Unternehmen jedoch verstärkt mit sich verändernden Konsumbedürfnissen sowie mit immer höheren Wachstumsraten konfrontiert. Die Unternehmen erkannten, dass es erforderlich wurde, weiter in die Zukunft zu denken, als nur für das nächste Jahr. Dadurch entstanden die Langfristplanungen, die einen Planungshorizont von ca. fünf Jahre aufweisen. In den 1950er und den 1960er Jahren entstanden so neben der verhaltenswissenschaftlichen Theorie der Unternehmung ebenso die theoretischen Fundamente des strategischen Managements. 

Die Unternehmen durchlebten Trendeinbrüche und andere Diskontinuitäten, wie die Ölkrise der 1970er Jahre, wodurch nun die Aufmerksamkeit darauf gerichtet wurde, die Umwelt der Unternehmung besser zu verstehen. Diese Anforderung kann von der strategischen Planung erfüllt werden, mit dem Ziel Chancen und Risiken systematisch zu erfassen und erfolgreiche Strategien zu entwickeln. Der Begriff Strategie wurde salonfähig nachdem Chandler den Zusammenhang von Strukturen und Strategien deutlich machte, indem er zeigte, dass die Organisationsstruktur der strategischen Ausrichtung folgt [16].

Andrews definiert den Strategiebegriff, indem er zwischen der Strategie und dem eigentlichen Strategiefindungsprozess unterscheidet und den planerischen Zweck der Strategie in den Vordergrund stellt [17]. Weiterhin nennt er als wesentliche Parameter den Markt und den Unternehmenszweck einer Unternehmung. Dabei basiert die Strategieentwicklung auf der Analyse der Stärken und der Schwächen im Unternehmen, wodurch offensichtlich wird, ob das Unternehmen die Möglichkeit hat, die Risiken zu bewältigen und die Chancen zu nutzen [18].

Weiterhin betont andrews, dass jedes Unternehmen eine Strategie besitzt, auch wenn diese nicht schriftlich festgehalten wird. Sie kann sogar aus dem Handeln der Mitarbeiter rekonstruiert werden, da jedes Handeln einen bestimmten Zweck ausdrückt [19].

Die strategische Planung wurde in der Wissenschaftstheorie durch zwei Theorien geprägt. Zum einen durch die Industrieökonomie, die sich mit dem Unterschied im Ergebnis der Unternehmen beschäftigt, wobei Parameter wie Gewinn, Betriebsergebnis, Eintrittsbarrieren, Verhandlungsmacht und Marktanteile eine wichtige Rolle spielen. Seit den 1980er Jahren jedoch wird beispielsweise die Beziehung zwischen Performance und Marktanteil infrage gestellt, wodurch die internen Kompetenzen und die innere Sichtweise stärker in den Mittelpunkt rücken. Dieser Ansatz wird als ressourcenbasierter Strategieansatz [20] bezeichnet.

Die Bedeutung der Implementierung wurde durch die fortschreitende Beschleunigung des Umweltwandels erkannt, zusammen mit der Beobachtung, dass Strategien schwer zu verwirklichen sind [21]. Dass der Prozess der Implementierung sehr wichtig für die strategische Planung ist, haben auch 95 Prozent der befragten Manager in der bereits erwähnten Untersuchung angegeben, wobei auch auf die konsequente Anwendung hingewiesen wird [22].

Allgemein kann festgehalten werden, dass die neueren Entwicklungen in dieser Thematik, die älteren nicht ersetzen, sondern diese ergänzen und erweitern, was auch die Zukunft betreffen sollte. Denn die Entwicklung des strategischen Denkens wird laufend nach neuen strategischen Ansätzen forschen, um in der Praxis den verändernden Anforderungen gerecht zu werden. Das Interesse heute besteht darin, eine dynamische Theorie zu entwickeln und damit Wettbewerbsvorteile zu erklären und zu entwickeln [23].

Strategisches Management auf Unternehmensebene

Managementaufgaben, die das Unternehmen als Ganzes betreffen, wie die Organisation und Struktur der Unternehmung, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen überhaupt tätig sein will oder wie diese zu priorisieren sind, werden als Managementaufgaben auf Unternehmensebene bezeichnet [24].

Der Verdienst für das strategische Management auf Unternehmensebene kommt ANSOFF zu, der sich mit der strategischen Ausrichtung von Unternehmen beschäftigt hat. Dabei ent- wickelte er die ANSOFF-Matrix, die in der nachfolgenden Abbildung dargestellt ist. Durch diese Matrix kann das Produkt-Markt-Portfolio systematisiert werden.

Produkte → Märkte ↓	Abbau der Produkte	Gegenwärtige Produkte	Neue Produkte
Abbau der Märkte	Rückzug: Stufenweiser Abbau der gegenwärtigen Produkte und der gegenwärtig bedienten Märkte	Produktkonstante Marktverdichtung: Marktrückzug, Abbau der Abnehmerschichten und / oder der Distributionskanäle	Progressive Marktverdichtung: Abbau der gegenwärtigen Märkte, verbunden mit dem Angebot von neuen Produkten an den verbleibenden Märkten
Gegenwärtige Märkte	Marktkonstante Produktverdichtung: Abbau der Produktpalette, die auf den gegenwärtigen Märkten angeboten wird	Marktdurchdringung: Intensivierung der Marktbearbeitung, Relaunch, Imitation, Kosten- und Preissenkung, Unbundling	Produktentwicklung: Neue Produkte, neue Produktlinien, neue Dienstleistungen und / oder Problem- und Systemlösungen
Neue Märkte	Progressive Produktverdichtung: Abbau der gegenwärtigen Produktpaletten, verbunden mit dem Angebot der verbleibenden Produkte auf den neuen Märkten	Marktentwicklung: Marktausweitung, neue Abnehmerschichten, neue Distributionskanäle, neue Verwendungszwecke	Diversifikation: Neue Produkte für neuen Märkte

Abbildung 2: Erweiterte Ansoff-Matrix [25]

Ein Portfolio setzt sich zusammen aus Produkten, Produktgruppen oder strategische Geschäftseinheiten. Dabei wird eine Unternehmens-Gesamtschau vorgenommen [26]. Die strategische Ausrichtung und die Ziele auf Unternehmensebene sind den einzelnen Geschäften und deren Zielen übergeordnet. Als zentrale Aufgabe des strategischen Managements auf Unternehmensebene wird daher angesehen, "das Gesamtoptimum durch die Auswahl, Priorisierung und Ausrichtung der Geschäftsfelder herbeizuführen." [27] Damit einher geht auch das Ziel, den Wertbeitrag der Unternehmenszentrale zu maximieren [28].

Strategisches Management auf Geschäftsfeldebene

Beim strategischen Management auf Geschäftsfeldebene wird das Ziel in der Maximierung des Geschäftsfeldwerts gesehen [29], wobei die zentrale Fragestellung darin besteht, wie das das Unternehmen in den einzelnen Geschäftsfeldern operieren will, um erfolgreich auf den Markt zu bestehen. Der Markt oder der Teil eines Marktes bildet dabei vereinfacht das Geschäftsfeld. Dieses Geschäftsfeld bietet eigenständige Entwicklungsperspektiven, jedoch auch Chancen und Risiken.

Die Segmentierung und Bestimmung der Geschäftsfelder wird als kritische Phase der strategischen Planung bezeichnet, da in der Theorie als auch in der Praxis keine allgemeingültigen Kriterien existieren [30]. Neuere Ansätze versuchen eine Verknüpfung zwischen der produktorientierten Sicht und einer stärkeren Kunden- und Wettbewerbsorientierung herzustellen. Dabei hat eine in sich geschlossene Geschäftsfeldstrategie eine bedeutende Orientierungsfunktion, vorausgesetzt diese wird verständlich kommuniziert [31]. In jedem Geschäftsfeld lassen sich Kunden oder Kundengruppen mit jeweils abgegrenzten Bedürfnissen identifizieren [32]. Im nächsten Abschnitt wird die Strategieprozessforschung durchleuchtet.

Einblick in die Strategieprozessforschung

Die Strategieprozessforschung durchleuchtet die Strategieformulierung und deren Prozessablauf, mit der Anforderung, den Entscheidungsprozess systematisch und in Abfolge von Teilschritten zu gestalten. Daneben existiert ein zweiter Forschungszweig, der sich mit dem Inhalt der Strategie beschäftigt und Strategieinhaltsforschung bezeichnet wird. Dieser Forschungszweig beleuchtet die tatsächlichen Inhalte von Entscheidungsprozessen. Dabei geht es vor allem um Erfolgsfaktoren, die zur langfristigen Sicherung der Unternehmung führen.

Erfolgsfaktoren haben einen direkten Zusammenhang mit den von Gälweiler eingeführten Erfolgspotenzialen. Damit wird Fähigkeit eines Unternehmens untersucht, in der Zukunft Erfolg erzeugen zu können. Bereits in den 1940er Jahren stellten Mason und Bain fest, dass der Erfolg von Unternehmen im Wesentlichen von der Branchenstruktur abhängt, sowie vom Konzentrationsgrad oder der Produktdifferenzierung. Diese Sichtweise wird als zentraler Ausgangspunkt der industrieökonomischen Forschung bezeichnet.

Um Erfolgspotenziale auf den Märkten zu untersuchen, wurde in den 1960er Jahren ein Projekt von General Electrics durchgeführt, mit dem Namen "PIMS-Projekt". Dieses Projekt stellt heute noch das umfassendste empirische Projekt im Bereich der strategischen Planung und Führung dar. Dabei wurden Gesetzmäßigkeiten des Marktes untersucht, wobei als wichtige Faktoren die hohe Produktqualität und ein hoher Marktanteil identifiziert wurden [33].

Porter gründet durch seine Untersuchungen eine eigenständige Forschungsrichtung, die als marktorientierter Ansatz bekannt wird. Dabei spielen z. B. Fragen der Reputation, sowie der Zusammenhang zwischen Wettbewerb und Kooperation, eine Rolle. Andrews hingegen vertiefte die von Penrose eingebrachte Theorie, dass der Erfolg von Unternehmen neben den Marktbedingungen auch von den internen Stärken und Schwächen bestimmt wird, wobei die Ressourcen der Unternehmen in den Mittelpunkt gestellt werden.

Eine dynamische Komponente bekommt dieser Ansatz dadurch, dass er die Fähigkeiten von Unternehmen in den Mittelpunkt rückt. Er wird als an Fähigkeiten orientierter Ansatz bezeichnet. Er betrachtet die Möglichkeiten der Unternehmen, Ressourcen zu kombinieren und einzusetzen, als Hauptgegenstand der Untersuchung. Dabei zeigt sich, dass ein wesentlicher Zusammenhang zur Volkswirtschaftslehre besteht.

Der ressourcenorientierte Ansatz weist eine große Ähnlichkeit zu dem älteren von Ansoff konzipierten Ansatz der "corporate capabilities" [34]. Daneben existiert noch der wissensorientierte Ansatz, der sich hauptsächlich mit der Ressource Wissen beschäftigt und Unternehmen, als eine Kombination von explizitem oder implizitem Wissen versteht [35]. Nachdem die Strategieforschung durchleuchtet wurde, wird im nächsten Absatz die operationelle Ebene des Managements vorgestellt.

Die operationelle Ebene des Managements

Zwischen der strategischen Ebene und der operationelle Ebene besteht grundsätzlich ein Hierarchieunterschied. Dabei ist das operative Management, dem strategischen Management untergeordnet [36]. Hierbei werden die leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Prozesse in Operationen umgesetzt. Ein Beispiel hierfür ist die Effektivität des Mitarbeiters im Leistungserstellungsprozess. Wohingegen das normative und strategische Management eher gestaltet, lenkt das operative Management die Entwicklung des Unternehmens [37]. Die operationelle und normative Ebene sollen hier nicht weiter vertieft werden.


Fußnoten:

[1] Vgl. Hungenberg H.,  S. 20 ff.
[2] Vgl. Weis U., S. 49 f.
[3] Vgl. Hungenberg H., Strategisches Management, 2008, 49.
[4] Hungenberg H., S. 29.
[5] Vgl. Götze U., Henselmann K., Mikus B., (Hrsg.),Risikomanagement, 2001, S. 11.
[6] Vgl. Hungenberg H., S. 25.
[7] Vgl. Hungenberg H.,  S. 49.
[8] Vgl. Hungenberg H.,  S. 4.
[9] Vgl. Hopfenbeck W., Managementlehre, 2002, S. 520.
[10] Vgl. Huber A., Strategische Planung, 2006, S. 26.
[11] Vgl. Huber A., S. 11.
[12] Vgl. Hungenberg H., S. 69 f..
[13] Vgl. Huber A., Strategische Planung, 2006, S. 11 f.
[14] Vgl. Merbecks A., Stegemann U., Frommeyer J., Risikomanagement, 2004, S. 45.
[15] Vgl. Günter M.-S., Lechner C., Strategisches Management, 2005, S. 8 f.
[16] Vgl. Chandler A., Strategy and Structure, 2003, S. 225 f.
[17] Vgl. Andrews K. R., The concept of corporate strategy, 1971, S. 28 ff.
[18] Vgl. Hungenberg H., Strategisches Management, 2008, S. 58.
[19] Vgl. Günter M.-S., Lechner C., Strategisches Management, 2005, S. 11.
[20] Vgl. Huber A., Strategische Planung, 2006, S. 14.
[21] Vgl. Hungenberg H., S. 50 f.
[22] Vgl. Huber A., S. 11 ff.
[23] Vgl. Günter M.-S., Lechner C., S. 14.
[24] Vgl. Hungenberg H., Strategisches Management, 2008, S. 78.
[25] Quelle: wirtschaftslexikon.gabler.de
[26] Vgl. Hopfenbeck W., Managementlehre, 2002, S. 612.
[27] Hungenberg H., S. 414.
[28] Vgl. Campell A., Corporate Strategy, 1995, S. 80 ff.
[29] Vgl. Hungenberg H., S. 280.
[30] Vgl. Hopfenbeck W., S. 641.
[31] Vgl. Schmoll A., Vertriebsoptimierung, 2006, S. 41.
[32] Vgl. Hungenberg H., S. 76 f.
[33] Vgl. Hungenberg H., Strategisches Management, 2008, S. 59 ff.
[34] Vgl. Hopfenbeck W., Managementlehre, 2002, S. 596.
[35] Vgl. Hungenberg H., S. 64 ff.
[36] Vgl. Weis U., Risikomanagement nach ISO 31000, 2008, S. 87.
[37] Vgl. Hopfenbeck W., S. 139.

letzte Änderung W.V.R. am 19.10.2022 Autor:  Konstantinos Kourouklidis Bild:  panthermedia.net / kantver