Kreditorenlaufzeit - Kennzahl zur Liquiditätssituation

Jörgen Erichsen
Mit der Kreditorenlaufzeit wird der durchschnittliche Zeitraum vom Rechnungseingang eines Lieferanten (Kreditors) im eigenen Betrieb bis zur Bezahlung dargestellt. Anders ausgedrückt, wird erfasst, wie lange es im Mittel dauert, bis man selbst seine Kreditoren bezahlt.

Solange Rechnungen nicht bezahlt werden, stellen sie (kurzfristige) Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen dar, die dazu führen, dass die eigene Liquidität stabil bleibt oder verbessert wird. Schließlich fließen, solange kein Rechnungsausgleich erfolgt, keine Mittel aus dem Betrieb ab. Und Zinsen müssen auch nicht bezahlt werden. Daher sollten Unternehmen versuchen, alle gewährten Zahlungsziele vollständig auszunutzen und bei jeder Konditionenrunde hart mit Anbietern über eine Verlängerung zu verhandeln. Günstig ist, wenn die Kreditorenlaufzeit größerer bzw. maximal gleich der Debitorenlaufzeit ist. Ist sie deutlich kürzer, deutet das meist auf Probleme in der Beschaffung und in der Warenwirtschaft hin. Ausnahme: Lieferanten werden unter Inanspruchnahme von Skonto bezahlt. Das ist für den eigenen Betrieb in nahezu allen Fällen günstiger. 

Die Kreditorenlaufzeit fließt in Bonitätsbewertung und Rating von Unternehmen ein. Der Gegenpol der Kreditorenlaufzeit ist die Debitorenlaufzeit. Debitoren sind die Kunden eines Unternehmens. 

Kreditorenlaufzeit: Definition und Formel

Als Kreditorenlaufzeit, auch Lieferantenziel, Verbindlichkeiten-Reichweite oder Days Payables Outstanding (DPO) wird der Zeitraum bezeichnet, den ein Unternehmen benötigt, um seine Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (Verbindlichkeiten LL) zu begleichen.

Die Formel für die Kreditorenlaufzeit lautet:
Kreditoren- Laufzeit in Tagen
= Durchschnittliche Verbindlichkeiten LL
×
360 Tage
(Materialaufwand (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, bezogene Leistungen + Vorsteuer)

In einigen Fällen wird mit 365 Tagen gerechnet, allerdings ist die Berechnung mit Banktagen (360 Tage) üblicher. Die durchschnittlichen Lieferantenverbindlichkeiten werden aus dem laufenden und dem Vorjahr ermittelt. Beim Materialaufwand wird der Aufwand des laufenden Jahres genommen.

Beispiel zur Berechnung der Kreditorenlaufzeit

Ein Unternehmen hat durchschnittliche Verbindlichkeiten LL von 30,90 Mio. Euro und einen Materialaufwand in Höhe von 251,70 Mio. Euro. Damit ergibt sich folgende Kreditorenlaufzeit.
Kreditoren- Laufzeit in Tagen
= 30,90 Mio. Euro
×
360 Tage = 58,23 Tage
251,70 Mio. Euro

Die Zahlen stammen aus folgendem Jahresabschluss >>. Die durchschnittlichen Verbindlichkeiten LL wurden errechnet aus der passiven Bilanzposition E.4. "Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistung" des Bilanzjahres und des Vorjahres. Der Materialaufwand ist der GuV-Rechnung entnommen und entspricht der Position 5. "Aufwendungen für Material und sonstige bezogene Herstellungsleistungen". Im Materialeinsatz ist für die Vorsteuer ein fiktiver Wert enthalten, da hierzu keine genauen Angaben vorliegen.

Welche Besonderheiten sollten bei Berechnung und Interpretation beachtet werden?

Die berechnete Kreditorenlaufzeit ist ein Mittelwert. Wenn es im Schnitt z.B. nur 25 Tage dauert, bis man seine Lieferanten bezahlt, wird es in den meisten Fällen so sein, dass man einige Lieferer unter Ausnutzung von Skonto bezahlt und damit die Kreditorenlaufzeit auf den ersten Blick verschlechtert. Die Zahlung unter Ausnutzung von Skonto ist aber für den Betrieb günstiger, weil sich so höhere Einsparungen als durch das Ausnutzen von Zahlungszielen erreichen lassen. Werden hingegen Kunden früher bezahlt als vertraglich vereinbart, also z.B. nach 25 statt nach möglichen 30 Tagen (Standard-Zahlungsziel), belastet das die Liquidität und führt zu einer „echten“ Verschlechterung von Kennzahlenausprägungen und zu höheren Kosten. Liegt die Kreditorenlaufzeit also unter den eigenen Standard-Zahlungszielen sollte man den Ursachen nachgehen und diese abstellen, etwa, indem man die Zahlungskonditionen zentral hinterlegt und strikt einhält. 

Verbindlichkeiten (aus Lieferungen und Leistungen) kommen in der Regel aus Sammelkonten der Kreditorenkonten, daher stellen die Salden Bruttowerte dar. Bei den Materialverbräuchen der GuV handelt es sich hingegen um Nettowerte. Daher müssen entweder die Verbindlichkeiten LL als Netto- oder die Materialaufwendungen als Bruttowert angesetzt werden. Meist ist es einfacher, die Materialaufwendungen als Bruttowerte bzw. zuzüglich Mehrwertsteuer (Vorsteuer) auszuweisen. Unternehmen mit großem Einkaufsvolumen in der EU sollten überlegen, ob sie ein separates Sammelkonto für Verbindlichkeiten LL in der EU einrichten, da diese Werte regelmäßig keine Mehrwertsteuer enthalten. So ist eine differenziertere Analyse der Kreditorenlaufzeit möglich. 

In der Praxis ist zudem die stichtagsbezogene Berechnung, nicht die mit Durchschnittswerten, verbreitet. Die Aussagekraft der Kreditorenlaufzeit lässt sich erhöhen, wenn man die Kennzahl unterjährig bildet, z.B. je Quartal oder Monat. Dann lässt sich besser und schneller erkennen, ob und wie sich das eigene Zahlungsverhalten verändert. Bei Quartalen muss dann mit 90 und bei Monaten mit 30 Tagen gerechnet werden. Die Durchschnittswerte müssen dann über zwei Quartale bzw. Monate berechnet werden. Allerdings muss sichergestellt werden, dass sich der Materialaufwand unterjährig richtig abgrenzen und erfassen lässt.

Richtwert - Wie hoch soll/darf die Debitorenlaufzeit sein?

Die Kreditorenlaufzeit ist stark branchenabhängig und übliche Werte müssen ggf. bei den jeweiligen Branchen- oder Fachverbänden erfragt werden. Das klassische von Lieferanten gewährte Zahlungsziel in Deutschland liegt bei 30 Tagen. Daher sollte die Kreditorenlaufzeit mindestens diesen Wert erreichen oder leicht darüber liegen, außer, es gibt im eigenen Betrieb andere Zahlungsziele, etwa 20 Tage. Dann sollte die Kreditorenlaufzeit diesen Wert möglichst nicht überschreiten. Achtung: Eine eigenmächtige „Verlängerung“ bzw. verspätete Begleichung der Zahlungen führt beim Geschäftspartner zu längeren Debitorenlaufzeiten und wird häufig zur Folge haben, dass er mahnt und andere Maßnahmen einleitet, z.B. eine Kürzung oder Streichung der Zahlungsziele. Damit gehen große Vorteile von Lieferantenkrediten verloren. 

Versucht werden kann allerdings, mit Lieferanten bei den anstehenden Verhandlungsrunden auch die Durchsetzung längerer Zahlungsziele oder Skonti zu erreichen. Hintergrund ist, dass ein Zahlungsziel von Lieferanten mit einem Kredit gleichgesetzt werden kann. Bei einem Zahlungsziel von z.B. 30 Tagen kann man über gelieferte Waren oder Materialien verfügen, ohne das Liquidität abfließt. Die Zeit kann man nutzen, um z.B. eigene Produkte herzustellen und zu verkaufen, was die Liquidität weiter verbessert.

Eine überlange Kreditorenlaufzeit kann auf Liquiditätsschwierigkeiten hindeuten. Sind in der Branche z.B. 30 Tage Zahlungsziel üblich, und beläuft sich die Kennzahl für ein Unternehmen auf 50 Tage, sollte den Ursachen nachgegangen werden: „Überzieht“ ein Unternehmen die Fristen regelmäßig, weil die Liquiditätslage angespannt ist? Oder gibt es andere Gründe? Es kann z.B. auch vorkommen, dass man mit einem großen Lieferanten ein langes Zahlungsziel von den eben genannten 50 Tagen vereinbart hat. Dann ist eine solche Kennzahlenausprägung sogar sehr günstig. Achtung: Ist das der Fall, sollten Bank und ggf. wichtige Auskunfteien darüber informiert werden. Denn diese unterstellen in ihren Auswertungen sonst in der Regel, dass ein Unternehmen mit überlangen Zahlungszielen „wahrscheinlich“ Liquiditätsprobleme hat. 

Gibt es Auswirkungen auf anderen Kennzahlen?

Gute oder schlechte Ausprägungen der Kreditorenlaufzeit verändern entsprechend auch andere Kennzahlen, z.B. den (operativen) Cashflow, das Working-Capital, die Liquiditätsgrade, die Kapitalquoten, den Return oder Investment (ROI) oder den Return on Capital employed (ROCE).

Welche Ursachen für schlechte oder schlechter werdende Ausprägungen gibt es?

Für eine Verschlechterung der Kreditorenlaufzeit sind überwiegend Mängel in der Beschaffung oder der Warenwirtschaft sowie den internen Abläufen verantwortlich. Es wird z.B. nicht intensiv genug verhandelt, Bestellungen werden nicht gebündelt bei einem oder zwei Lieferanten abgegeben, es gibt keine individuellen Bestellstrategien (z.B. Just in Time bei A-Artikeln oder Lagerhaltung bei C-Artikeln) oder es fehlen schlicht verbindliche Einkaufsregeln (u.a. Wer darf was bis zu welchem Betrag bei wem einkaufen? Sind Lieferanten definiert, bei denen man einkaufen darf? Welche IT-Systeme werden genutzt? Wie lassen sich Doppelbestellungen vermeiden? Wie ist das Zusammenspiel mit Verkauf und Produktion geregelt? Nur wenn die Bereiche sich intern abstimmen, kann genau das in der Menge bestellt werden, die benötigt wird und es kommt nicht zu Doppelbestellungen oder Fehlkäufen). Auch eine zurückgehende Nachfragemacht eines Unternehmen kann dazu führen, dass Lieferanten sich nicht mehr auf lange Zahlungsziele „einlassen“.

Welche ausgewählten Möglichkeiten gibt es, die Kennzahlenausprägung zu verbessern?

Unternehmen haben vor allem folgende Möglichkeiten, die Kreditorenlaufzeit zu verbessern: 
  • Verbindliche Beschaffungsregeln einführen: Wer darf was bei wem und bis zu welchem Volumen bestellen? Wer darf nicht oder nur mit Sonderregeln einkaufen, z.B. Monteure, die beim Kunden vor Ort arbeiten, dürfen Teile auch im Baumarkt kaufen und müssen nicht den Bestellweg einhalten? Bei welchen Lieferanten sollte nicht oder nur im Notfall eingekauft werden? Welche IT-Systeme sind zu nutzen? Wie wird die Kommunikation und Abstimmung zwischen Verkauf, Produktion, Einkauf und Buchhaltung sichergestellt?
  • Grundsätzlich mit Kunden hart aber fair über Preise, Zahlungsziele, Nachlässe, Liefertermine usw. verhandeln. Bei A-Produkten auch internationale Beschaffung prüfen, ggf. Lieferantenaudits durchführen, um den besten Partner zu identifizieren. Gleichzeitig Lieferantenpflege betreiben, z.B. pünktliche Bezahlung, Einhaltung vertraglicher Verpflichtungen, um gute Lieferanten halten zu können. 
  • Austausch von Materialien gegen preiswertere mit gleicher oder ähnlicher Qualität.
  • Beschaffungsstrategien einführen / umsetzen, z.B. Just-in-Time für A-Artikel (soweit am Markt keine Engpässe bestehen), Lagerbestände für C-Artikel auffüllen, Sicherheitsbestände definieren / minimieren
  • Ergänzende Wirtschaftlichkeitsrechnungen durchführen, z.B. Berechnung der optimalen Bestellmenge oder Losgrößen


FAQ / Häufige Fragen zur Kreditorenlaufzeit

Was ist die Kreditorenlaufzeit?
Als Kreditorenlaufzeit wird der Zeitraum bezeichnet, den ein Unternehmen benötigt, um seine Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (Verbindlichkeiten LL) zu begleichen.

Welche Kreditorenlaufzeit ist gut?
Die Kreditorenlaufzeit ist stark branchenabhängig. Grundsätzlich sollte sie so lang wie möglich ausfallen, da man durch möglichst späte Zahlungen die eigene Liquidität schont. Als Faustregel kann gesagt werden, dass sich Debitoren- und Kreditorenlaufzeit möglichst entsprechen und die Kreditorenlaufzeit nicht kleiner ausfallen sollte als die Debitorenlaufzeit. Bieten Lieferer Skonto an, sollte eine frühere Zahlung unter Ausnutzung der Skontofrist gewählt werden, da das nahezu immer günstiger ist als die Ausnutzung von Zahlungszielen. 

Wie wird die Kreditorenlaufzeit berechnet?
Die Formel für die Kreditorenlaufzeit lautet: Durchschnittliche Verbindlichkeiten LL / (Materialaufwand (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, bezogenen Leistungen + Vorsteuer) * 360 Tage. Es kann auch mit 365 Tagen gerechnet werden. Üblicher ist aber die dargestellte Berechnung mit Banktagen.

Was führt zu einer schlechteren Kreditorenlaufzeit?
Meist sind Mängel in der Beschaffung, bei den internen Abläufen und Abstimmungen und fehlende Einkaufsregeln für eine Verschlechterung verantwortlich. 

Wie kann die Kreditorenlaufzeit verbessert werden?
Die Kreditorenlaufzeit lässt sich vor allen Dingen durch eine Systematisierung und den Ausbau des Einkaufs verbessern, etwa, indem der Einkauf zentralisiert wird, es verbindliche Regelungen für alle Mitarbeiter gibt. Falls möglich, sollten Lieferanten für wichtige Güter einem intensiven Audit unterzogen werden, um Lieferfähigkeit und -zuverlässigkeit zu optimieren. Außerdem sollten Verkauf, Produktion, Einkauf und Buchhaltung intensiv zusammenarbeiten, um z.B. Bestellvolumina besser bestimmen und Zahlungen einhalten zu können.

 
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letzte Änderung J.E. am 16.05.2023
Autor:  Jörgen Erichsen


Autor:in
Herr Jörgen Erichsen
Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.
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