Internationalisierung und Interkulturelle Fähigkeiten im Controlling

Prof. Peter Werner
In internationalen Unternehmen haben Controller häufig ausländische Ansprechpartner. Teilweise werden sie auch als so genannte Expatriates in eine Auslandsgesellschaft temporär entsandt und haben auf diese Weise unmittelbar mit einem fremden kulturellen Umfeld zu tun. Nach der Corona–Pandemie ist dies nun wieder ein Thema.

Auch in kleineren und mittleren Unternehmen gewinnen interkulturelle Aspekte immer mehr an Bedeutung. Der folgende Beitrag analysiert die für Controller wichtigen Aspekte, die das interkulturelle Verhalten determinieren. Außerdem wird die damit verbundene interkulturelle Kommunikation näher betrachtet.

Als Business–Partner unterstützen Controller Manager in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens. Sie bereiten entscheidungsrelevante Daten auf und stellen diese zeitnah zur Verfügung. Dabei sind vorwiegend fundierte Rechen– und Systemkenntnisse erforderlich (vgl. Horváth/Gleich/Seiter, 2020, S. 27f.).

Neben diesen HardSkills sind aber auch persönliche Fähigkeiten von entscheidender Bedeutung, damit Controller erfolgreich agieren können. Dies ist umso wichtiger, je mehr Controller mit unterschiedlichen Fachbereichen und Abteilungen innerhalb der Organisation zusammenarbeiten und damit Querschnittsfunktionen – auch im internationalen Kontext – wahrnehmen.

In diesem Zusammenhang wird häufig von so genannten Soft–Skills gesprochen (z. B. Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit), die bei Studien zu den Anforderungen an Controller regelmäßig Beachtung finden (vgl. Weber/Schäffer, 2022, S. 503–523). Die Soft–Skills, die von Controllern erwartet werden, haben in den letzten Jahren stetig zugenommen. Dies kann vor allem darauf zurückgeführt werden, dass sich das Tätigkeitsspektrum von Standard–Controllingaufgaben hin zu mehr Service–, Dienstleistungs– und Beratungsaufgaben gewandelt hat (vgl. Drerup/Suprano/Wömpener, 2018, S. 57).

Hierbei sind auch interkulturelle Fähigkeiten, jenseits des bloßen Erlernens einer Fremdsprache, wichtig. Dies trifft gleichermaßen auf Controller zu, die direkt im Ausland in einem fremden kulturellen Umfeld agieren oder auf solche, die beispielsweise per Videokonferenz vom Stammhaus ausarbeiten (Schöning/Mendel/Cömert, 2022, S. 48, 52).

Basierend auf den grundlegenden Dimensionen nationaler Kulturen betrachtet dieser Beitrag die für Controller wesentlichen Aspekte, die bei interkulturellem Verhalten zu berücksichtigen sind. Zudem wird der Bereich der interkulturellen Kommunikation betrachtet.

1. Gründe für die Internationalisierung von Unternehmen

Die Notwendigkeit, über interkultureller Fähigkeiten im Controlling zu verfügen, ergibt sich aufgrund der Vielzahl von international tätigen Unternehmen und internationaler Verflechtungen. Es werden daher zunächst die wesentlichen Erklärungsansätze für die Internationalisierung von Unternehmen kurz skizziert bevor die Merkmale von nationalen Kulturen näher beleuchtet werden.

Es existiert eine große Anzahl theoretischer Erklärungsansätze, wie und warum es zu einer Internationalisierung von Unternehmen kommen kann. Neben verhaltensorientierten und institutionenökonomischen Ansätzen sind hier vor allem makro– und mikroökonomische Ansätze zu erwähnen.

Bei den makroökonomischen Ansätzen ist die grundlegende Theorie der komparativen Kostenvorteile von David Ricardo aus dem Jahr 1817 zu nennen. Nach dieser Theorie soll es aufgrund von relativen Kostendifferenzen zwischen verschiedenen Ländern den an der internationalen Arbeitsteilung Beteiligen möglich sein, Vorteile aus dem internationalen Handel zu ziehen.

Auf der anderen Seite versuchen mikroökonomische Theorien durch Deduktion der makroökonomischen Erklärungsansätze die Beweggründe einzelner Unternehmen für internationalen Aktivitäten näher darzustellen.

Eine der bekanntesten Erklärungsansätze ist hier die so genannte "Kindleberger’sche Vorteilsthese" von Kindleberger (1973) und Hymer (1976). Dieser Ansatz geht davon aus, dass ein Unternehmen nur dann Direktinvestitionen im Ausland tätigt, wenn die Vorteile gegenüber den einheimischen Konkurrenten die für einen Ausländer typischen Nachteile (z. B. abweichende rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen) deutlich übertreffen (vgl. Dülfer/Jöstingmeier, 2008, S. 109–110).

Angesichts der Vielfalt an theoretischen Erklärungsansätzen stellt sich die Frage, welche Beweggründe Unternehmen in der Praxis tatsächlich haben, um ein Engagement im Ausland einzugehen. Hier gibt es bereits seit vielen Jahren zahlreiche empirische Erhebungen. An dieser Stelle soll kurz auf die inzwischen als klassisch einzustufende Studie von Robinson (1961) eingegangen werden, deren Ergebnisse im Wesentlichen durch spätere Studien bestätigt wurden.

Nach dieser Studie (vgl. Dülfer/Jöstingmeier, 2008, S. 114–123) ist das Hauptmotiv für ausländische Direktinvestitionen die Aussicht auf:
  • höhere Rendite (52,3% der Nennungen, wobei Mehrfachnennungen möglich waren),
  • Erschließung neuer Märkte (48,3 %), 
  • Erhaltung von Marktanteilen (37,4 %), 
  • Motiv des Gleichziehens mit Konkurrenten bzw. der Erzielung eines Vorsprungs (37,4 %),
  • Schaffung einer Exportbasis für benachbarte Länder (29,9 %) 

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die angegebenen Motive in dieser Studie sehr stark an einer Markterweiterung von Unternehmen orientiert sind.

2. Merkmale von Kulturen 

Die skizzierte Internationalisierung von Unternehmen bedingt zwangsläufig eine Konfrontation mit verschiedenen Kulturen und unterschiedlichen Wertvorstellungen. Ob und inwieweit sich die nationalen Kulturen in vergleichbaren Gesichtspunkten bzw. Dimensionen unterscheiden soll hier etwas näher erläutert werden.

Die Anzahl der Publikationen, die sich mit kulturellen Unterschieden im Kontext von Unternehmen befassen, ist groß. An dieser Stelle wird auf den Ansatz von Hofstede eingegangen (vgl. Hofstede/Hofstede/Minkov, 2017). Hierin werden sechs Kulturdimensionen beschrieben, aus denen sich eine Kultur zusammensetzt. Jede dieser Kulturdimensionen kann für sich betrachtet werden, sodass kulturelle Unterschiede aber auch Gemeinsamkeiten herausgearbeitet werden können.

1. Kulturdimension: Machtdistanz (Power Distance)

Sie beschreibt das Ausmaß, in dem die Mitglieder einer Kultur eine ungleiche Machtverteilung in der Gesellschaft und in Organisationen akzeptieren.
hohe Machtdistanz
  • starke Hierarchien akzeptiert
  • Entscheidungen von höherer Stelle anerkannt

geringe Machtdistanz
  • Mitglieder haben das Gefühl, sich "auf Augenhöhe" zu begegnen
  • flache Hierarchien

2. Kulturdimension: Individualismus / Kollektivismus (Individualism/Collectivism)

Sie beschreibt wie stark die Beziehungen zwischen Menschen in einer Gesellschaft ausgebildet sind.
individualistisch geprägt
  • soziale Beziehungen locker
  • Menschen haben für sich selbst zu sorgen
  • Entscheidungsfreiheit erstrebenswert

kollektivistisch geprägt
  • engmaschiges Netz an sozialen Beziehungen
  • Erwartungshaltung: bestimmte soziale Gruppen sollen sich um Individuen kümmern 
  • umgekehrte Erwartungshaltung: Einzelne soll sich der Gruppe unterordnen
  • Einzelne soll loyales Verhalten gegenüber Gruppe haben

3. Kulturdimension: Maskulinität / Feminität (Masculinity/Feminity)

Diese Kulturdimension bezieht sich auf ein kulturell bedingtes Rollenverhalten, d. h. in welchem Ausmaß eine Gesellschaft die klassische Aufteilung der Geschlechterrollen akzeptiert.
maskuline Kultur
  • hohe Wertung von erzielbarem Einkommen, beruflichen Aufstiegen, Darstellung von Besitz und Status

feminine Kultur
  • hohe Wertung von Sicherheit des Arbeitsplatzes, allgemeinen Arbeitsbedingungen

4. Kulturdimension: Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance)

Die Dimension beschreibt, inwieweit die Mitglieder einer Kultur auf ungewisse, unbekannte und riskante Situationen reagieren und sich dadurch bedroht fühlen.

In Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung sorgen Gesetze und Regelungen für mehr Sicherheit. In Unternehmen bevorzugen Mitarbeiter eine klare Karriereplanung, was ebenfalls zu einer Erhöhung des Sicherheitsempfindens beiträgt.

5. Kulturdimension: lang– oder kurzfristige Ausrichtung (Long–term Orientation)
 
Die Dimension gibt an, ob eine Gesellschaft tendenziell langfristig denkt und handelt oder ob eher kurzfristiges Denken vorherrschend ist.
langfristige Orientierung (Werte)
  • Sparsamkeit
  • Beharrlichkeit

kurzfristige Orientierung (Werte)
  • Flexibilität
  • Egoismus

6. Kulturdimension: Nachgiebigkeit / Beherrschung (Indulgence/Restraint)

Schließlich gibt diese Dimension an, inwieweit eine Gesellschaft die Selbstverwirklichung von Individuen toleriert.

3. Aspekte interkulturellen Verhaltens in Unternehmen 

Basierend auf den dargestellten Dimensionen von Kulturen werden im Folgenden die wichtigsten interkulturellen Verhaltensaspekte erläutert, die für Controller relevant sind.

Ein zentraler Aspekt ist der Führungsstil, der in einem Unternehmen oder in einer Abteilung praktiziert wird.
Industrieländer
  • überwiegend partizipativer Führungsstil

Entwicklungs– und Schwellenländern (globaler Süden)
  • tendenziell autoritärer Führungsstil
  • patriarchalischer Führungsstil

Aber auch zwischen den Industrienationen gibt es Unterschiede im Führungsverhalten.
Großbritannien
  • partizipativer Führungsstil

französisch und deutsche Unternehmen
  • zwischen partizipativen und autoritäten Führungsstil

Dies sollte von Mitarbeitern im Controlling, die internationalen Kontakt haben, berücksichtigt werden.

Bei Controllern, die mit Führungsverantwortung in einer Auslandsgesellschaft tätig sind, ist zudem zu beachten, dass der angewandte und von Mitarbeitern akzeptierte Führungsstil stark von den Partizipationserwartungen der Mitarbeiter abhängt. Je mehr der Führungsstil und die Partizipationserwartungen übereinstimmen, desto größer ist der Erfolg in Bezug auf eine gewünschte Verhaltensbeeinflussung und zur Erreichung der angestrebten Ziele.

Es ist dennoch wichtig, dass einzelne Unternehmen oder Abteilungen nicht pauschal betrachtet werden, sondern im jeweils spezifischen kulturellen Kontext.

Ein weiterer Punkt, der beim interkulturellen Verhalten zu berücksichtigen ist, ist die Art der angewandten Problemlösungstechnik. Relativ große Unterschiede zeigen sich im internationalen bzw. interkulturellen Vergleich bei der Bewältigung von Konfliktsituationen. Gerade im Controlling, wo Zahlen und Fakten im Vordergrund stehen, können Konflikte entstehen, z. B. wenn es um die Interpretation von Geschäftsergebnissen oder von Berichten geht.

Controller mit westlich geprägtem Hintergrund sollten im asiatischen Raum beachten, dass Mitarbeiter dazu tendieren, Konflikte eher herunterzuspielen oder ganz zu vermeiden. Schlechte Nachrichten werden ungern oder teilweise gar nicht kommuniziert. Konflikte werden im Regelfall nicht offen ausgetragen, da dies zu einem Gesichtsverlust einer der Konfliktparteien führen kann. In kollektivistisch geprägten Kulturen, wie der asiatischen, werden Auseinandersetzungen als Störung der sozialen Harmonie und des friedlichen Zusammenlebens in der Gruppe angesehen.

In Europa und Nordamerika hingegen werden Konflikte als unabdingbare Folge beim Zusammentreffen und in der Interaktion von Menschen gesehen. Die Offenlegung des Konfliktes kann dabei als erster Schritt zur möglichen Lösung des Konfliktes angesehen werden.

In Bezug auf die Entscheidungsfindung sind ebenfalls kulturelle Unterschiede zu verzeichnen. Hierbei geht es um die Frage wie Entscheidungen getroffen werden und wer daran in welchem Umfang beteiligt ist. Controller agieren als Business Partner des Managements und sind damit auch an Entscheidungen beteiligt.

Daher ist es von zentraler Bedeutung, dass Controller den Hintergrund und die Zusammenhänge in Bezug auf Entscheidungsprozesse kennen.

Bei einem technischen Stil, Entscheidungen zu treffen, trifft jedes Individuum selbständig und in Eigenverantwortung eine Entscheidung. Bei einem bürokratischen Gruppenstil trifft ein Komitee nach vorher definierten Regeln eine Entscheidung. Eine solche Vorgehensweise ist u. a. in nordamerikanischen Unternehmen häufig anzutreffen.

Wenn bestimmte Rolleninhaber Entscheidungen treffen, spricht man vom logischen Stil der Entscheidungsfindung. Diese Art der Entscheidungsfindung ist vielfach in europäischen Unternehmen anzutreffen.

Schließlich wird beim sozial–kollektiven Stil die Entscheidung von einer Gruppe entwickelt und getroffen. Dieses Vorgehen ist oft in asiatischen Kulturen vorherrschend. Zu beachten ist, dass die erwähnten Eingruppierungen nicht pauschal als statisch anzusehen sind. Es können Mischformen und Überlappungen auftreten.

Schließlich spielt die Leistungsmotivation in Bezug auf das interkulturelle Verhalten eine wichtige Rolle. Die Motivation eines Menschen hängt stark von der jeweiligen kulturellen Umgebung und des damit verknüpften Wertesystems ab. Auch dies sollte von Controllern im interkulturellen Kontext berücksichtigt werden.

In westlichen Kulturen (z. B. USA, Europa) wird dem Leistungsgedanken im allgemeinen eine große Bedeutung beigemessen. In anderen Kulturen wird dem Wunsch nach Leistung tendenziell weniger Bedeutung zugeordnet oder die Leistungsmotivation wird in einen anderen Sinnzusammenhang gestellt.

In Japan wird beispielsweise Leistung, entgegen dem individuellen Konkurrenzstreben westlicher Gesellschaften, auch als Mittel gesehen, das Wohl der Allgemeinheit zu steigern und nicht nur das des Einzelnen. Insgesamt bleibt abzuwarten ob und inwieweit sich kulturelle Besonderheiten und Eigenarten in der Zukunft angleichen werden.

4. Interkulturelle Kommunikation 

Kultur und Kommunikation sind eng miteinander verbunden. Sie haben für den Erfolg von Controllern im internationalen Kontext eine zentrale Bedeutung. Bei der Kommunikation ist nicht nur die Sprache zu berücksichtigen, sondern auch nonverbale bzw. paralinguistische Aspekte (z. B. Tonfall, Sprachgeschwindigkeit, Körpersprache), was wiederum auf kulturelle Besonderheiten zurückgeführt werden kann.

Kulturbedingte Unterschiede im Bereich der nonverbalen Kommunikation bestehen darin, dass das Verhalten und bestimmte Gesten auf unterschiedliche Weise im interkulturellen Kontext interpretiert werden können.

Dies kann zu Fehlinterpretationen und Missdeutungen bei ausländischen Gesprächspartnern führen. Da Controller zunehmend als Business–Partner agieren und Querschnittsfunktionen mit internationalen Bezügen wahrnehmen, sind neben reinen Rechen– und Systemkenntnissen auch interpersonale Fähigkeiten wichtig (z. B. Teamfähigkeit, Überzeugungskraft).

Insofern können sich Controller nicht nur auf die reine Aussagekraft von Zahlen und Berichten verlassen, sondern sie müssen auch über interkulturelle Kenntnisse verfügen. Ein wichtiger Faktor, den Controller bei der interkulturellen Kommunikation berücksichtigen sollten, ist der sogenannte Ethnozentrismus. Damit ist gemeint, dass Menschen oftmals mit einer fremden Kultur zu tun haben, ohne sich dessen ausgesprochen bewusst zu sein. Dies kann besonders für Controller problematisch werden, die in einer Auslandsniederlassung tätig sind und daher dem fremden kulturellen Umfeld direkt ausgesetzt sind.

Die möglichen Folgen hiervon sind, dass kulturell bedingte Unterschiede nicht oder nicht genügend wahrgenommen werden und bei Entscheidungen nicht ausreichend berücksichtigt werden. Somit kann es zu einem unbewussten Wahrnehmen und Kommunizieren in Denkmustern der eigenen Kultur kommen.

Controller sollten sich also immer wieder bewusst machen, dass ihre eigene Sichtweise und Herangehensweise an Probleme lediglich eine von mehreren Möglichkeiten darstellt. Im interkulturellen Kontext können noch andere Varianten denkbar sein.

Mit dem Ethnozentrismus eng verbunden ist die Verwendung von kulturellen Stereotypen. Im Allgemeinen werden durch Stereotype komplexe Phänomene auf vereinfachende Weise dargestellt bzw. reduziert.

Die Verwendung von kulturellen Stereotypen beinhaltet einerseits die positive Funktion, dass aus Gründen des Selbstschutzes die fremdartige, möglicherweise bedrohlich wirkende Umwelt bewusst vereinfacht wahrgenommen wird. In solchen Fällen kann die Verwendung von kulturellen Stereotypen als Vorbeugung verstanden werden, die eigene Identität zu schützen.

Auf der anderen Seite kann sich eine ausgeprägte Denk– und Kommunikationsweise in kulturellen Stereotypen nachteilig auf die Beziehung zum ausländischen Kommunikationspartner auswirken. Beispielsweise verfolgen westliche Führungskräfte in der VR China oftmals einen durch Selbständigkeit und Zielvorgaben geprägten Führungsstil. Außerdem wird die Übernahme von Verantwortung erwartet.

Insbesondere im Controlling–Bereich sind darüber hinaus selbständiges Arbeiten und eine kritische Perspektive wesentlich. Für chinesische Mitarbeiter sind diese Erwartungen eher ungewohnt und können daher auf Vorbehalte stoßen, was auch häufig in dieser Form seitens des westlichen Controllers empfunden wird. Trotzdem muss dies nicht zwangsläufig bedeuten, dass alle chinesischen Controlling–Mitarbeiter unkritisch sind und geringe Eigenverantwortung zeigen.

Die könnte dann wiederum – im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung – negative Auswirkungen auf die Arbeit des Controllers haben (vgl. Werner, 2020, S. 8). Bei der interkulturellen Kommunikation spricht üblicherweise mindestens eine Person in einer für sie fremden Sprache. Bei Auslandsentsendungen wird in der Regel angestrebt, dass der entsandte Mitarbeiter die Sprache des Gastlandes erlernt.

Die Anwendung einer fremden Sprache kann Probleme mit sich bringen, da der entsandte Mitarbeiter nur selten über die Fremdsprachenkompetenz verfügt, die mit der eines Muttersprachlers vergleichbar wäre. Dies kann zu Missverständnissen bis hin zur Themenvermeidung führen, was im Controlling verhängnisvoll sein kann. Durch Vermeidung bestimmter Themen kann wiederum beim ausländischen Kommunikationspartner der Eindruck mangelnder Kooperation und geringer Kompetenz entstehen.

Es kann sich aber auch als problematisch erweisen, wenn beide Parteien in einer für sie fremden Sprache kommunizieren (z. B. Englisch als internationale Lingua franca). Die oben erwähnten Probleme bzw. Missverständnisse könnten sich hierdurch sogar verschärfen, da jeweils verschiedene kulturelle Einflüsse in der gemeinsam verwendeten Sprache enthalten sein können.

5. Fazit 

Der Prozess der Internationalisierung und Globalisierung muss nicht zwangsläufig bedeuten, dass sich kulturelle Eigenheiten und Werte in der Zukunft angleichen und vereinheitlichen werden. Denkbar wäre auch, dass kulturspezifische Eigenheiten und Traditionen weiterhin gepflegt und betont werden, möglicherweise sogar in verstärktem Maße. Dies hätte zur Folge, dass sich die Interaktion von Controllern gerade im internationalen Kontext weiterhin als besondere Herausforderung mit Unwägbarkeiten und Untiefen darstellt.

In diesem Zusammenhang hat der vorliegende Artikel aufgezeigt, wie wichtig Soft–Skills (z. B. Kommunikationsfähigkeit und kulturelle Sensibilität) für Controller sind. Dies gilt für Controller, die im Heimatland tätig sind und vor allen Dingen für solche Controller, die bei einer ausländischen Tochtergesellschaft vor Ort tätig sind.

Angesichts der aktuellen Entwicklungen, dass sich das Aufgabenspektrum von Controllern von Routine– und Standardaufgaben hin zu mehr anspruchsvolleren Beratungsaufgaben wandelt, könnten interkulturelle Kompetenzen in der Zukunft zunehmend an Bedeutung gewinnen.


Quellen: 
  • Drerup, Bianca/Suprano, Francesco/Wömpener, Andreas (2018): Controller 4.0 - Anforderungsprofil des Controllers im digitalen Zeitalter, in: Controlling, 30. Jg., Heft 1, S. 57-63.
  • Dülfer, Eberhard/Jöstingmeier, Bernd (2008): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 7. Aufl., München.
  • Hofstede, Geert/Hofstede, Gert Jan/Minkov, Michael (2017): Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 6. Aufl., München.
  • Horváth, Péter/Gleich, Ronald/Seiter, Mischa (2020): Controlling, 14. Aufl., München.
  • Schöning, Stephan/Mendel, Viktor/Cömert, Çağla Ersen (2022): Interkulturelle ControllerKompetenzen fördern, in: Controlling & Management Review, 66. Jg., Heft 1, S. 48-53.
  • Weber, Jürgen/Schäffer, Utz (2022): Einführung in das Controlling, 17. Aufl., Stuttgart. 
  • Werner, Peter (2020): Controlling in China, in: Controlling-Journal 2020, S. 6-10.

 
Der Autor

Prof. Dr. Peter Werner lehrt Allgemeine Betriebswirtschaftslehre insbesondere Rechnungswesen und Controlling an der Frankfurt University of Applied Sciences.




letzte Änderung R. am 01.12.2023
Autor:  Prof. Peter Werner
Bild:  Bildagentur PantherMedia / AndreyPopov

Literaturhinweise

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