Grundlagen Projektcontrolling - Definition, Notwendigkeit, Aufgaben

In vielen Unternehmen werden Aufgaben in Projektform erledigt. Um diese erfolgreich umsetzen zu können, ist sowohl eine fachlich kompetente Umsetzung durch eine gute Projektleitung als auch eine fundierte betriebswirtschaftliche Unterstützung durch das Projektcontrolling erforderlich.

1. Was sind Projekte und warum benötigen Unternehmen ein Projektcontrolling?

Die DIN-Norm 69901 beschreibt ein Projekt wie folgt:


Etwas fassbarer beschrieben zeichnet sich ein Projekt vor allem durch folgende Merkmale aus:

• einmaliges Vorhaben mit einem bestimmten Ziel, etwa die Durchführung eines besonders wichtigen Investitionsvorhabens
• zeitliche Begrenzung mit definiertem Beginn- und Endtermin und Meilensteinen
• projektspezifische Organisation, i.d.R. losgelöst von der klassischen Unternehmensorganisation, einschließlich Bestimmung eines Projektverantwortlichen, der Weisungsbefugnis gegenüber Mitarbeitern hat, die ihm in der regulären Organisation meist nicht untergeordnet sind
• Zuweisung teils zeitlich begrenzter Ressourcen, etwa Personal und Finanzbudgets

Zudem zeichnet sich ein Projekt durch hohe Komplexität aus. Das bedeutet, dass es eine Vielzahl von Arbeiten und Aufgaben. Zudem sind Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen sowie ggf. auch Dritte, etwa Berater oder Entwicklungspartner, eingebunden. Darüber hinaus sind Projekte bzw. deren Umsetzung oft von hohen Unsicherheiten und Risiken geprägt.

Projektbeispiele

Beispiele für Projekte in Unternehmen sind: Einführung einer neuen IT, Entwicklung eines neuen Produktes, Konzeption eines zusätzlichen Vertriebskanals, Aufbau eines neuen Produktionsstandorts. Fast immer sind Projekte wichtig, um den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern oder auszubauen.

Viele Projekte scheitern, oder die Ziele werden nicht vollständig erreicht

Die Praxis zeigt, dass zahlreiche Projekte scheitern oder die Ziele nicht vollständig erreicht werden. Schätzungen und Umfragen gehen davon aus, dass mehr als 30 % aller Projekte scheitern oder das sich die Ziele nicht vollständig erreichen lassen. Je nach Themengebiet gehen Fachleute davon aus, dass die Quote sogar bei 50 % liegt. Die Gründe für ein Scheitern sind vielfältig. Einige Beispiele:

Es gibt keine oder unklare Ziele und es kommt vor, dass Projekt- und Unternehmensziele nicht gut auf einander abgestimmt sind und es Widersprüche gibt. Beispielsweise kann es vorkommen, dass die Geschäftsleitung nur geringe Budgets zur Verfügung stellt und dennoch beste Ergebnisse erwartet. Oder der Vertrieb möchte mehr Leistungsmerkmale bei einem neuen Produkt als geplant, um auch erwartete künftige Anforderungen abdecken zu können, was zu höheren Kosten und längeren Umsetzungszeiten führen kann.

Es gibt keinen offiziellen Projektstart mit Kick-Off-Meeting, in dem z.B. erläutert wird, warum ein Projekt umgesetzt wird, welche Ziele verfolgt werden, welche Termine gesetzt sind und wer welche Verantwortlichkeiten übernimmt.

• Es gibt unklare oder fehlende Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten.
• Es gibt keine oder unzureichende Projektplanung und -kalkulation, sowie fehlende Meilensteine.
• Es gibt keine oder unzureichende Projektkontrolle und -steuerung, keine Fortschrittkontrollen.
• Es wird ungeeignete Software eingesetzt, um das Projekt zu planen und zu steuern.
• Es erfolgt eine zu starke Fokussierung auf harte Kompetenzen, wie Fachwissen und Anwendungs-Know-How von Software bei gleichzeitiger Vernachlässigung weicher Faktoren wie z.B. Kommunikations-, Führungs- und Konfliktlösungsfähigkeit.
• Es gibt keine oder unzureichende Kommunikation und Information, sowohl innerhalb des Projekts als auch gegenüber dem Unternehmen bzw. der Geschäftsleitung.
• Es kommt zu Fehlern im Change-Management, also der Phase in der es darum geht, ein Projekt ins Tagesgeschäft, in die „normale“ Organisation zu überführen.
• Es wird auf einen fundierten Projektabschluss verzichtet, es gibt also z.B. kein Abschlussmeeting, keine oder nur ungenügende Dokumentationen und über erreichte Erfolge und gemachte Fehler wird auch nicht gesprochen, was dazu führt, dass man zu wenig lernt, um künftige Projekte besser abwickeln zu können.

Projektcontrolling kann erfolgreiche Projektrealisierung unterstützen

Projekte können nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn es gelingt, sowohl die fachlichen als auch die planerischen und organisatorischen Anforderungen so gut es geht zu erfüllen. Dazu muss Projektleitungen fundierte betriebswirtschaftliche Unterstützung in Form eines Projektcontrollings zur Verfügung gestellt werden.


Wichtig ist auch hier, dass das Controlling grundsätzlich nur die Aufgabe hat, die Projektleitung bei der Erfüllung der Aufgaben zu unterstützen. Eine direkte Weisungsbefugnis oder ein Vetorecht gibt es in der Regel nicht. Möglichkeiten, in die Projektsteuerung einzugreifen, bestehen darin, dass etwa im Zuge von Soll-Ist-Vergleichen mögliche Abweichungen aufgedeckt werden, beispielsweise bei den Kosten oder Terminen. Dann geht es darum, dass Projektleitung und -controlling gemeinsam nach Wegen suchen, die Abweichungen zu minimieren.

Das Projektcontrolling ist dabei meist entweder der Geschäftsleitung oder dem zentralen Controlling bzw. der kaufmännischen Leitung unterstellt. Je nach Komplexität oder Bedeutung eines Vorhabens begleitet das Projektcontrolling ein oder mehrere Projekte.

Zielkonflikte bei Projektleitung und –controlling in Personalunion

Grundsätzlich besteht zwar die Möglichkeit, den Projektleiter mit den Controlling-Aufgaben zu betreuen. Die praktischen Erfahrungen zeigen aber, dass der Projektleiter sich vor allem mit den inhaltlichen Aspekten seines Projektes identifiziert und nicht wirklich objektiv agiert und entscheidet. Er möchte sein Projekt mehr oder weniger "um jeden Preis" realisieren, auch wenn das z.B. zu Lasten der Kosten- oder Termineinhaltung geht.

Daher ist die Begleitung durch einen in der Organisation anders verankerten Controller, meist die günstigere Lösung. Controller und Projektleiter sollten zwar immer das gleiche Ziel verfolgen, aber bedingt durch die Aufgabenstellung liegt der Fokus des Projektleiters stärker auf dem eigenen Vorhaben, wohingegen der Controller versuchen muss, bei der Umsetzung das Wohl des Gesamtbetriebes stärker zu berücksichtigen.

Abb. 1 zeigt typische Aufgaben von Projektmanagement und -controlling. 

Projektmanagement

Projektleitung und –verantwortung​ Projektdefinition, z.B. Projektabgrenzung, Zieldefinition, Projektauftrag​ Projektgliederung und –struktur, z.B. Projektstruktur- und –ablaufplan ​ Projektorganisation, z.B. Projektorganigramm, Personalzusammensetzung, ​ Kompetenzregelung, Weiterbildung, Einbindung Dritter ​ Projektsteuerung, z.B. Ressourcen-, Kosten- und Terminplanung und -überwachung ​ Berücksichtigung der Unternehmensziele und -strategien

Projektcontrolling

Schnittstelle zwischen Projekt(en) und Linienfunktion oder Geschäftsleitung  ​ Beratung des/der Projektmanager in allen betriebswirtschaftlichen Fragen​ Bereitstellen von Methodenkompetenz, Instrumenten und Werkzeugen​ Unterstützung bei Planung, Budgetierung, Kalkulation ​ Abweichungsanalysen und Ergebnisüberwachung ​ Unterstützung bei der Suche und Einleitung von Steuerungsmaßnahmen ​ Unterstützung beim Reporting​ Umsetzung "Vier-Augen-Prinzip" (u.a. gemeinsame Projekterfolgskontrolle und -bewertung)​

Abb. 1 Typische Aufgaben von Projektmanagement und -controlling

Projekte bestehen in der Regel aus mehreren Phasen, etwa Vorbereitung, Planung, Durchführung und Abschluss. Das Projektcontrolling unterstützt hierbei mit unterschiedlichen Aufgaben und Kompetenzen. Abb. 2 zeigt, welche typischen Phasen und Aufgaben es gibt, auch wenn es je nach Organisation und Vorstellungen in den Betrieben naturgemäß zu anderen Zuordnungen oder Schwerpunkten kommen kann.



Abb. 2 Typische Controlling-Aufgaben abhängig von der Projektphase 

Mehr zu den Aufgaben, Methoden und Kennzahlen des Projektcontrollings findet sich in den Webtipps. 

letzte Änderung J.E. am 07.11.2022 Autor(en):  Jörgen Erichsen Bild:  Bildagentur PantherMedia / Rawpixel

Autor:in

Herr Jörgen Erichsen Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.

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