Vereinfachte Kostenrechnung für kleinere und mittlere Unternehmen der Konsumgüterindustrie

In kleineren und mittleren Unternehmen sind Kostenrechnungen noch wenig verbreitet, wenngleich das anteilige Nutzenpotenzial nicht geringer ausfällt als in großen Unternehmen. Oft wird ein zu hoher Aufwand als Hinderungsgrund angegeben und nach einfachen Lösungen gefragt. Mit MS-Excel ist es möglich, die passende Lösung selbst einzurichten, statt ein vorgefertigtes System zu kaufen. Auf diese Weise entsteht eine Kostenrechnung, die zum Unternehmen passt und flexibel an die ständigen Veränderungen angeglichen werden kann.

Ein Modell zum Nachbauen

Der Vorteil von Excel ist, dass es bereits ein fertiges Rechenprogramm mit integriertem Automatisierungswerkzeug ist. Es geht deshalb nicht mehr um eine klassische Programmierung, sondern nur noch darum, die Formeln aufzustellen und die Abläufe und Darstellungen zu automatisieren. Spezielle Vorkenntnisse sind nicht erforderlich. 

Vereinfachungsmöglichkeiten

Die Vereinfachung besteht in der Umgehung der Kostenstellenrechnung durch Bildung kostenverwandter Produktgruppen. Werden die Basisdaten auf diese Gruppen aufgesetzt, so zeigen sich keine relevanten Unterschiede in den Resultaten. Kleinere und mittlere Unternehmen können oder wollen nicht extra einen Kostenrechner oder Controller beschäftigen. Also benötigen wir ein System, das sich arbeitstechnisch in die vorhandenen Ressourcen einfügen lässt. 

Modellstruktur

Das Modell erfordert eine Schnittstelle zu den monatlichen Verkaufsdaten sowie die Hinterlegung folgender Parameter zur fortlaufenden bzw. sporadischen Aktualisierung: Stammdaten:  Kunden- und Produktlisten, jeweils mit Gruppen. Kostenrechnungsdaten: Einkaufspreise, Rezepturen, Personalbesetzung, Maschinenleistungen, Stundensätze. Energieverbräuche, Kostensätze. Diverse Einzelkosten: Produktgebühren etc. Kunden-Konditionen: umsatzbezogen, mengenabhängig, pauschal. Ausgangsfracht: Kostensätze, ermittelt z. B. über Tonnenkilometer. Anlagenkosten: Anlagenwerte, Nutzungsdauer, Instandhaltungsquote. Jahresbudgets für diverse Gemeinkostenarten. Das Basismodell ist auf 1.000 Kunden und 1.000 Produkte mit jeweils 100 Gruppen, 200.000 Verkaufsdatensätze und 20.000 Materialdatensätze ausgelegt. Die Durchlaufzeit beträgt im Praxismodell mit 261 Kunden und 201 Produkten 21 Sekunden. Eine Planungsrechnung ist durch Wechsel der Schnittstellendaten auf Plandaten möglich. 

Arbeitsaufwand

Erstmalig sind auch im vereinfachten Modell Erhebungen erforderlich, die einen gewissen Arbeitsaufwand verursachen. Aufgrund des Modellcharakters ist jedoch zu unterscheiden zwischen einmaligen und laufenden Arbeiten. Wenn alles bestückt ist, muss monatlich ein halber Tag genügen, und diese Zeit ist überall vorhanden, auch wenn in aller Regel gegenteiliges behauptet wird. Allein bei der Pflege der Rezepturen kann eine erhebliche Zeitersparnis eintreten. Diese Routine ist in vielen Unternehmen völlig unzureichend gelöst. Gerechnet wird ja überall, und oft ist gar nicht bekannt oder vorstellbar, welche Rationalität möglich ist. 

Kostenrechnungsziele

Traditionell steht die Produktkalkulation im Vordergrund. In der Konsumgüterindustrie werden die Produkte an verschiedene Kunden verkauft, und diese haben in der Regel mehrere Produkte gelistet. Deshalb ist ein Umdenken vom traditionell volumengetriebenen Denken hin zu einer Kundenrenditen-Orientierung unerlässlich.
Der Zusammenhang wird an folgenden Beispielen deutlich:

Beispiel 1: Produktkalkulation (Fischer: Kostenrechnung mit Excel)

   

Beispiel 2: Kundenerfolgsrechnung (Fischer: Kostenrechnung mit Excel)

 

Kommentar zur Produktkalkulation: Solche Konstruktionen stellen häufig das Hauptinstrument der Kostenrechnung dar. Man kalkuliert Produkte, um die Kosten zu kennen und in der Hoffnung, diese im Verkauf umzusetzen. Gelingt dies nicht, versucht man wenigstens einen Deckungsbeitrag zu erreichen. Der Steuerungswert ist begrenzt, wenn ein Kunde mehrere Produkte listet. Dann kommt es darauf an, welche Kundenrendite aus der spezifischen Produktmischung entsteht. Mit welchen Produkten und ihren Deckungsbeiträgen dies erreicht wird, ist sekundär. Das einzelne Produkt tritt in den Hintergrund. Die Bedeutung der Produktkalkulation liegt darin, dass sie als Vorstufe zur Kundenerfolgsrechnung für die Kosten ab Werk benötigt wird. Ansonsten hat sie nur statistischen Wert, indem die Kostendetails im Zeitablauf beobachtet werden – zwecks Prüfung, ob einzelne Posten „im Rahmen bleiben“.

Kommentar zur Kundenerfolgsrechnung: In dieser Darstellung erhalten die einzelnen Produkte eine andere, nämlich kundenindividuelle Bedeutung. Aufgabe des Verkäufers ist eine differenzierte Strategie, indem die Möglichkeiten zu Umsatzsteigerungen im oberen Deckungsbereich bevorzugt, ggf. mit gezielten Anreizen, ausgeschöpft werden. Diese Darstellung gibt auf jeden Fall mehr her als die Produktkalkulation. Endlich geht es nicht mehr nur um die Preise, die ohnehin kaum zu ändern sind. Die Mentalität, Preise kalkulieren zu wollen, birgt die Gefahr, dass im oberen Deckungsbereich unnötig nachgegeben wird, während im unteren Bereich eigentlich nur die Kunden verärgert werden. Das allseits bekannte „Denken in Deckungsbeiträgen“ ist ausschließlich in der Kundenebene und mit Blick auf die Vollkostendeckung zielführend. Oft wird ein Deckungsbeitrag bereits als Gewinn empfunden, weil die üblichen Stufen- Deckungsbeitragsrechnungen unvermeidlich zu der Annahme führen, man könne ggf. auf die Deckung gewisser Kosten verzichten. Wie gefährlich dies ist, hat schon manches Unternehmen leidvoll erfahren müssten.

Beeinflussbarkeit der Wertfaktoren beachten

Die einfache Vorstellung, dass höhere Preise zu besseren Ergebnissen führen, entbehrt nicht einer gewissen Logik, sie hat jedoch im heutigen Wettbewerb keinen relevanten Steuerungswert. Denn die Preise kommen von außen und haben mit den Kosten oft nicht viel gemeinsam. Die Ursache für unterschiedliche Kundenrenditen als eigentliche Ergebnisquelle liegt weniger in den Preisen als in der Mengenstruktur der Kundensortimente begründet. Unabhängig davon, wie groß die Beeinflussbarkeit derselben im Einzelfall sein wird, so ist dieser Hebel doch weitaus wirksamer als alle Preiskalkulationen, die letztlich nur Wunschvorstellungen bleiben. Der Fokus sollte deshalb auf die einzelnen Kundenrenditen zielen. Dabei nützen summarische Aussagen wenig, wenn - wie in vielen EDV-Programmen - einzelne Kundenwerte zwar ermittelt werden, aber keine Erklärung des „Warum“ geliefert wird. Es spielt auch keine Rolle, mit welchen Einzelmengen und ihren Deckungsbeiträgen die Kundenrendite erreicht wird. Man muss die einzelnen Produktergebnisse im Kundensortiment und deren Auswirkung auf das (Vollkosten-) Kundenergebnis allerdings sehen können.  

Eine Kostenrechnung wird erfolgreich sein, wenn die Verkäufer Informationen zur Kundenrendite und deren Entstehung aus einzelnen Produktergebnissen erhalten. Preiskalkulationen sind demgegenüber kontraproduktiv. Bei differenzierter Kunden-/Sortimentsstruktur, wie sie in der Konsumgüterindustrie gegeben ist, führt die (versuchte) Einflussnahme auf die Wertstruktur einzelner Kundensortimente oftmals zu überraschenden Ergebniseffekten. Diese kommen hauptsächlich dadurch zustande, dass sich Controller und Verkäufer zusammensetzen und einzelne Kundenauswertungen diskutieren. Natürlich wird durch Diskutieren allein das Ergebnis nicht besser. Aber die Verkäufer können sich in ein Wertgefüge hineindenken, bevor sie an einen Kunden herangehen. Das ist die Basis für alles Weitere.


Download des vollständigen Beitrages: Fachbeitrag-04-09-2014

letzte Änderung Ernst Fischer am 16.09.2020 Bild:  panthermedia.net / Leung Cho Pan

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