Bericht aus der Praxis: Vertuschung von Fehlentscheidungen

Die letzten Jahre haben leidvoll gezeigt, dass Supply Chains längst nicht mehr so sicher sind wie vor einigen Jahren. Corona, Naturkatastrophen und auch verschiedene Kriege haben dazu geführt, dass einige Unternehmen große Probleme bei der Beschaffung wichtiger Rohstoffe bekamen. Die häufige Schließung der Straße von Hormuz sowie die Huthi-Attacken waren dann weitere Auslöser.

Einige Gegenmaßnahmen sind möglich. Eine höhere Lagerhaltung gehört dazu und auch die Verteilung der Gesamtmengen auf Lieferanten, die untereinander (weitgehend) unabhängig sind. Der Nachteil der Absicherungsmaßnahmen besteht häufig darin, dass die Absicherungen fast immer zu Mehrkosten führen.

Im betrachteten Unternehmen wurde nun entschieden, nur noch 2 statt normalerweise 5 Lieferanten für schwierig zu fertigen Mehrlagenfolien zu beauftragen, weil dadurch – durch die höheren Mengen – die Durchschnittspreise sanken. Die Spezialisten im Unternehmen warnten vor einer Entscheidung, die ausschließlich auf den Preis ausgerichtet war. Insbesondere wollten sie nicht, dass der qualitätsmäßig beste Lieferant herausgeworfen wurde, weil er zu teuer wurde.

In – wie später herauskam – brutalen Verhandlungen wurden die Mengen auf die beiden billigsten Lieferanten verteilt. Vor den Besitzern wurde stolz über die Kostenreduktionen berichtet, natürlich ohne auf die Risiken hinzuweisen.

Das Folgeproblem

Die ausgewählten Lieferanten brauchten die Mengen dringend, weil sie schlecht ausgelastet waren. Folglich akzeptierten sie Preise, welche so gerade noch die variablen Kosten deckten. Intern entschieden die Lieferanten, dass die Aufträge des brutalen Auftragsgebers die geringste Priorität hatten. Im Falle von Problemen würden andere Kunden zuerst bedient, zumal sie mit dem betrachteten Auftraggeber fast nur Geld wechselten und kaum Deckungsbeiträge zur Fixkostenabdeckung erwirtschafteten.

Im Weiteren senkten sie intern die Qualitätsanforderungen, die schwierig zu erfüllen waren, weil jede Lage der Folie einzeln kaschiert werden musste. Zudem wurde erst am Ende des mehrwöchigen Produktionsprozesses nach dem Aushärten klar, ob die Produktion gut war oder nicht.

Nach dem Ausfall einiger Chargen wurde der Auftraggeber informiert, dass nur noch B-Ware verfügbar wäre. Der Auftraggeber war entsetzt, musste aber feststellen, dass er nicht alle Folienarten doppelt an beide Lieferanten vergeben hatte. Seine Kunden drängten. Und der zweite Lieferant war angesichts der geringen Margen nicht bereit, zusätzliche Mengen zu liefern. Daher akzeptierte der Auftraggeber zähneknirschend die B-Ware.

Das führte intern jedoch zum großen Knall, weil die Wareneingangsprüfung das klare Verfehlen der Spezifikationen entdeckte und die Lieferungen sperrte. Nach kurzer Zeit standen die Maschinen. Und jeder im Unternehmen konnte sagen, dass er die Unternehmensleitung vor genau diesem Szenario gewarnt hatte.

Die Unternehmensleitung war so verzweifelt, dass sie entschied, die gesperrte Ware dennoch einzusetzen und verstieß damit gegen die eigenen Regeln. Um das zu verschleiern, wurde der Einkauf angewiesen, das Wareneingangsprotokoll so zu „verbessern“, dass die Ware eingesetzt werden konnte. Der Einkaufsleiter kündigte kurze Zeit später. In der Produktion brach das Chaos aus, weil die Folien derart weit außerhalb der Spezifikationen lagen, dass die Maschinen mehr standen als liefen. Die Unternehmensleitung schob dies auf eine wenig qualifizierte Produktion …

Die Besitzer erfuhren nur, dass der Lieferant nicht geliefert hätte. Die eigentlichen Ursachen blieben ihnen verborgen. Es entstand ein Millionenschaden, der weit über den Einsparungen im Einkauf lag.

Verbesserungen

Diese Probleme hätten weitgehend verhindert werden können. Gerade in schwierigen Situationen müssen mehrere Lieferanten eingesetzt werden, auch wenn es dadurch zu Mehrkosten kommt. Jede Folienart muss mindestens von 2 Lieferanten produzierbar sein.

Dies setzt eine langfristig orientierte Lieferantenqualifizierung voraus, was bei komplizierten Mehrschichtenfolien bis zu einem Jahr dauern kann, wenn es überhaupt gelingt. Denn die Folien müssen so dünn wie möglich sein, um Materialkosten und Entsorgungskosten über den Grünen Punkt zu reduzieren. Trotzdem müssen sie die Anforderungen erfüllen.

Zudem sollten höhere Lagermengen akzeptiert werden, sowohl beim Lieferanten als auch im Unternehmen. Gegebenenfalls müssen externe Lager angemietet werden, um sich etwas Puffer zu verschaffen.

Die Beschaffungsentscheidungen dürfen dann nicht nur nach den geringsten Preisen getroffen werden, sondern es müssen auch weitere Kriterien in die Entscheidung einbezogen werden. Der Autor hat an anderer Stelle das Konzept der Total Ownership plus (TCOplus) vorgestellt, mit dem ein Abwägen von finanziellen und nicht finanziellen Kriterien möglich ist. Im ersten Schritt reicht aber auch ein gutes Einkaufscontrolling, das die Qualität der Lieferanten erfasst. Dies war im Unternehmen vorhanden, weswegen vor den Konsequenzen gewarnt werden konnte.

Schlussfolgerungen

Wenn Fehlentscheidungen sich zeigen, ist eigentlich eine schonungslose Analyse notwendig. Aber wenn das Management eigene Probleme verdecken muss oder will, kann es passieren, dass gegen bewährte interne Vorschriften verstoßen wird. Ein Problem zieht dann das nächste nach sich. Eine offene Kommunikationskultur im Unternehmen ist notwendig, damit die Verantwortlichen erst gar nicht auf die Idee kommen, ein Problem durch Schaffung neuer Probleme vertuschen zu können.


Literatur:

Hoberg, P. (2021): Von Total Cost of Ownership (TCO) zu TCOplus, in: https://www.controllingportal.de/Fachinfo/Investitionsrechnung/von-total-cost-of-ownership-tco-zu-tc...

letzte Änderung P.D.P.H. am 02.10.2026 Autor:  Prof. Dr. Peter Hoberg Bild:  Bildagentur PantherMedia / Antonio Guillen Fern ndez

Autor:in

	Herr Prof. Dr. Peter Hoberg Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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