Neulich im Golfclub: Eigentor bei Zahlungszielen?

Heute diskutierte die illustre Runde über Zahlungsziele. Und wie immer kam es umgehend zu einem Wettbewerb, wer am spätesten zahlen würde. Schnell wurden 30, 40 und 50 Tage Zahlungsziel in die Runde geworfen und es wären wohl noch höhere Zahlen aufgerufen worden, wenn nicht den meisten klar geworden wäre, dass möglicherweise ihr jeweiliger Nachbar darunter leiden könnte. Sieger wurde Willi Windig mit über 60 Tagen. Er wandte sich stolz an Pauline mit den Worten: "Da siehst Du mal, wie es in der Praxis läuft. In vielen Marketingbüchern kommt das Wort Zahlungsziel noch nicht einmal vor."

Pauline konnte gleich kontern: "Es stimmt, dass wir das nicht im Marketing besprechen, aber im Controlling ist es ein wichtiges Thema. Unser Dozent hat uns für den Nettopreis immer die Abkürzung 3+1 eingetrichtert: 3 Gruppen von Rabatten und die Wirkung von Zahlungsaufschub, sei es durch ein Zahlungsziel oder durch eine subventionierte Absatzfinanzierung. Erst wenn das alles abgezogen ist, hat man den Nettopreis, mit dem das Unternehmen seine Kosten abdecken muss."

"So viel kann das mit den Rabatten doch gar nicht sein", gab Rechtsanwalt Lukas Links zu bedenken. Aufgrund seiner Gebührenordnung hatte er weitgehend Ruhe an der Rabattfront.

Aber er bekam gleich Gegenwind von vielen seiner Kollegen: "Rabatte nicht wichtig? Wenn wir LKWs kaufen, fangen wir erst bei 50 Prozent Rabatt an zu verhandeln. Leider müssen wir aber auch erhebliche Rabatte für unsere Produkte bieten. Pauline hat also schon recht, wenn sie die Wichtigkeit der Rabatte betont."

Pauline unterstrich die Praxis sehr hoher Rabatte: "Boeing und Airbus geben den Airlines für die weniger gut laufenden Modelle über 60 Prozent Rabatt. Und selbst beim privaten Autokauf sind 20 Prozent eher die Regel mit Ausreißern von über 40 Prozent. Wer das nicht berücksichtigt, verliert unnötig Geld. Zudem verlangen viele Käufer auch noch Hilfe bei der Finanzierung, was einige Verkäufer gerade in der Hochsaison vor ernste Probleme stellt."

Sofort pflichtete ihr Hans Hopfen bei, der örtliche Brauereibesitzer: "Im Sommer wollen viele Getränkehändler noch extralange Zahlungsziele, damit sie die hohen Warenbestände finanzieren können. Denn jeder will auch in der größten Hitzewelle noch lieferfähig sein."

"Da empfehle ich dir ein professionelles Working Capital Management", sagte Anton Auspuff, der Besitzer einer Produktionsfirma für Autoteile. "Damit versuchen wir so spät wie möglich zu zahlen und auf der anderen Seite die Forderungen möglichst schnell einzutreiben. Pauline, habt Ihr das schon an der Hochschule besprochen?"

Pauline: "Selbstverständlich, Herr Auspuff." Anton Auspuff wollte sich schon befriedigt zurücklehnen, als Pauline fortfuhr: "Wir haben sogar schon über Working Capital Management 2.0 gesprochen. Das baut auf der Erkenntnis auf, dass es manchmal durchaus vernünftig ist, früher zu zahlen, wenn man dafür einen entsprechenden Rabatt erhält. Das Gesamtgeschäft muss betrachtet werden. In den meisten Firmen gibt es da aber massive Probleme, weil der Einkauf gezwungen wird, möglichst lange Zahlungsziele herauszuholen. Das zwingt die Lieferanten zu hohen Aufschlägen bei den Erstangeboten, weil natürlich auch das Risiko des Forderungsausfalls einberechnet werden muss. In solchen Fällen können beide Parteien profitieren. Die Partei mit dem höheren Zinssatz – üblicherweise der Lieferant aufgrund des Risikos – gibt einen Zusatzrabatt für schnellere Zahlung, der mehr wert ist als der Zinsnachteil des Kunden."

Willi Windig war nachdenklich geworden und fragte, wie sich denn schnelleres Zahlen im externen Reporting auswirken würde. Es antwortete Stefan Steuer, der Chefcontroller eines großen Markenartiklers: "Wenn du für einen Rabatt schneller zahlst, dann wächst dein operativer Gewinn (Ebit = ohne Zinsabzug), weil dein Materialeinsatz kleiner wird. Dafür steigt die Zinsbelastung, allerdings um einen kleineren Betrag. Viele Manager erhalten ihren Bonus nach dem operativen Gewinn. Mit langen Zahlungszielen im Einkauf schießen sie dann ein Eigentor."

Pauline ergänzte: "Auch die Unternehmen schaden sich mit langen Zahlungszielen. Die Forderungen des einen Unternehmens sind ja die Verbindlichkeiten des anderen und umgekehrt. Wenn man in einer großen Kraftanstrengung alle Zahlungsziele verringern würde, so würden die Forderungen im Umlaufvermögen und die Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung stark sinken. Damit fielen die Risiken aus einem Forderungsverlust und gleichzeitig käme es zu einer Bilanzverkürzung. Da auf der Passivseite weniger Fremdkapital ausgewiesen würde, stiege die Eigenkapitalquote, was sich im Rating positiv auswirken kann."

Einige Unternehmer, die sich gegenseitig belieferten, fanden die Idee interessant und wollten sie untereinander ausprobieren. Sie fanden heraus, dass eine Woche für die Bezahlung einer Rechnung fast immer ausreichen würde. Ihnen war natürlich klar, dass es nicht immer sofort funktionieren würde und dass sie gegebenenfalls kurzfristig etwas mehr Bankkredite brauchen könnten. Aber nach kurzer Zeit sollten sich die Vorteile der geringen Risiken der Forderungen und der besseren Eigenkapitalquote einstellen.

letzte Änderung P.D.P.H. am 11.03.2025 Autor:  Dr. Peter Hoberg Bild:  panthermedia.net / docrob

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	Herr Prof. Dr. Peter Hoberg Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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