Neulich im Golfclub: Fallende Preise bei schlecht laufenden Projekten?

Es war wieder soweit. Nach einer anstrengenden Woche trafen sich die erfolgreichen Unternehmer der Kleinstadt wieder im örtlichen Golfclub, weniger des Sportes wegen, sondern hauptsächlich, um unter sich zu sein. Sie saßen im gemütlichen Kaminzimmer und wurden von Ihrer Lieblingskellnerin Pauline bedient. Sie war BWL-Studentin und freute sich schon immer auf die Unternehmerrunde. Neben den großzügigen Trinkgeldern gab es häufig amüsante Streitgespräche, im Laufe derer die Unternehmer ihr Praxisferne vorwarfen, sie aber häufig mit neuen betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen ganz frisch aus der Vorlesung für Verblüffung sorgen konnte. Dies war für die erfolgsgewohnten Unternehmer nicht ganz unwichtig, denn als Patriarchen der alten Schule gab es in ihren Unternehmen keine ausgeprägte Diskussionskultur. Viele ihrer Mitarbeiter hatten sich damit abgefunden, dass der Chef immer Recht hatte und wagten kaum noch, auf Probleme hinzuweisen. Auch deswegen war der Golfclub nützlich, denn von Kollegen konnte man ja Ratschläge (und natürlich Aufträge) annehmen.

Der Ablauf der munteren Runde startete immer gleich. Nachdem jeder unaufgefordert sein Lieblingsgetränk erhalten hatte, wurde gefragt: „Nun, Paulinchen, was hast Du denn diese Woche Besonderes an der Hochschule gelernt?“ Meist wurde noch ein Studentenwitz angehängt (schön, dass Du uns zuliebe schon um 15 Uhr aufgestanden bist).

Als Pauline an diesem Tag das Kaminzimmer mit den Lieblingsgetränken betrat, hörte Sie den Maschinenbauer Konrad Kolben laut fluchen: „Ich verstehe die Welt nicht mehr. Unser Großprojekt für eine neue Maschinengeneration wird und wird nicht fertig, wodurch die Kosten natürlich immer weiter steigen. Und meine Finanzer rechnen mir aus, dass der mindestens zu erzielende Preis je Maschine bei gleicher Menge nicht etwa steigt, sondern sinkt. Sie sagen, das sei Entscheidungstheorie. Gibt es hier denn nur noch Verrückte?“
Die anderen bereits anwesenden Mitglieder der edlen Runde waren auch überrascht. Sie alle hatten ebenfalls Leichen im Keller mit vielen unerfreulich laufenden Projekten. Genau wie Konrad Kolben kannten sie aber nur die Beziehung, dass die Preise bei gleicher Menge immer weiter steigen mussten, um die Anfangsauszahlungen zu amortisieren.

Man fragte – da Stefan Steuer, der Chefcontroller eines Markenartiklers, gerade erst eintraf - Pauline, wie so etwas sein könnte. Pauline war sich nicht ganz sicher, so dass sie zunächst den einfachen Teil beantwortete: „Herr Kolben, Sie haben selbstverständlich Recht, wenn Sie sagen, dass bei gleicher Stückzahl die Break-even-Preise durch eine Projektverlängerung steigen, und das gleich doppelt. Einmal fallen zusätzliche Kosten für Material und Personal an. Dazu kommt, dass durch die Verspätung der Markteinführung der Wert der späteren Einzahlungen sinkt, weil sie stärker abgezinst werden müssen. Wenn dann bei gleichen Mengen die gesamten Auszahlungen noch abgedeckt werden sollen, müssen die Preise immer weiter steigen, wenn das Gesamtprojekt noch positiv werden soll.“

„Danke“ sagten Konrad Kolben „genau das ist meine Sichtweise.“ An Stefan Steuer gewandt fragte er: „Wieso können meine Finanzer sagen, dass aus entscheidungstheoretischer Sicht der kritische Preis sinkt?“

Stefan Steuer riskierte, sich unbeliebt zu machen, als er antwortete: „Beides ist richtig.“ Jetzt war die Spannung im Saal noch größer geworden. Steuer führte aus: „Die Kalkulation, welche Pauline so gut vorgetragen hat, beantwortet die Frage, ob das Projekt über die gesamte Laufzeit vorteilhaft sein wird. Dazu müssen die durch das Projekt ausgelösten abgezinsten Einzahlungen die abgezinsten Auszahlungen übertreffen. Wenn die Auszahlungen aber durch die Verzögerung steigen, dann müssen auch die Einzahlungen steigen. Bei gleicher Menge muss dann der Nettopreis größer werden. So weit die Antwort zur Vorteilhaftigkeit für die gesamte Dauer vom ersten bis zum letzten Euro.

Die andere Sichtweise beantwortet die Frage, ob das Projekt fortgeführt werden soll. Und diese Abwägung kommt zu einem auf den ersten Blick seltsamen Ergebnis. Relevant für die Fortführungsentscheidung sind nur zukünftige Zahlungen, weil die Vergangenheit nicht mehr geändert werden kann. Oder noch genauer: Nur noch beeinflussbare Zahlungen dürfen in die Entscheidung eingehen. Es muss somit die Frage beantwortet werden, was sich ändert, wenn das Projekt fortgeführt oder eingestellt wird.“

Pauline konnte den Fachausdruck nennen: „Die nicht mehr beinflussbaren Kosten sind die Sunk Cost, welche ich für die Entscheidung nach der Weiterführung außen vor lassen muss, aber nicht für die Frage, ob sich das Projekt in der Gesamtschau gelohnt hat.“

Nun führte Dieter Durchblick, der Wirtschaftsredakteur, mit Blick auf Konrad Kolben weiter aus: „Nehmen wir an, dass Du in Deinem Projekt 3 Mio€ für die Forschung ausgegeben hast und jetzt in der Entwicklungsphase bist, die statt 1 Mio€ das Doppelte kosten wird. Von der Entwicklung seien nur noch 0,5 Mio€ der 2 Mio€ offen, sprich beeinflussbar, so dass einschließlich der Forschung 4,5 Mio€ verloren sind. Das sind dann die Sunk Cost. Wenn wir einmal die Zinsen weglassen, so wolltest Du 4 Mio€ für Forschung und Entwicklung ausgeben. Bei einem geschätzten Absatz von insgesamt 100 Stück, musstest Du also eine Deckungsspanne von 40.000 € pro Stück erzielen.

Wenn wir mal eine Deckungsbeitragsmarge von 50 % ansetzen, so müsste der Nettopreis 80.000 € pro Stück betragen. Genau genommen wäre es deutlich mehr wegen der Zinsen. Wenn Du jetzt kurz vor Ende der Entwicklung stehst, so sind die schon entschiedenen Auszahlungen für Forschung und Entwicklung von 4,5 Mio€ nicht mehr für die Weiterführungsentscheidung relevant, weil sie nicht zurückgeholt werden können. Solltest Du jetzt das Projekt einstellen, so bekommst Du keinerlei Umsatz und damit auch keine Einzahlungen.

Aber bei Fortführung musst Du zwar nochmals 0,5 Mio€ zusätzlich in die Entwicklung stecken, aber dafür erhältst Du den Absatz von 100 Stück. Das führt zu einer notwendigen Deckungsspanne von 5.000 €/ME. Rein rechnerisch reicht jetzt ein Nettopreis von 10.000 €/ME. Insgesamt erzielst Du dann einen Deckungsbeitrag von 0,5 Mio T€, der ausreichen würde, um die noch offenen Auszahlungen abzudecken. Entscheidungstheoretisch ist der kritische Preis also tatsächlich gefallen, weil es bei den Zahlen nicht klug wäre, aufzugeben.“

Konrad Kolben bedankte sich: „Merci, jetzt verstehe ich die beiden Sichtweisen und es ist klar, dass die Mindestpreise so unterschiedlich hoch sind. Aber ich will doch stark hoffen, dass wir die gesamten Auszahlungen für Forschung und Entwicklung wieder einspielen werden.“

Nun ergriff Stefan Steuer wieder das Wort: „Das bleibt zu hoffen. Aber was ist, wenn die Kostensteigerungen kein Ende nehmen?“ Einige in der Runde stöhnten auf, weil er wohl einen offen liegenden Nerv getroffen hatte. Steuer fuhr fort: „Sobald die noch beeinflussbaren Kosten über dem erwarteten Nettoumsatz liegen, solltest Du das Projekt einstellen. Wenn Du in dem Beispiel mit den 100 Stück einen Nettopreis von 20.000 €/ME erwartest, so dürfen ohne Zinsen noch maximal 1 Mio an Entwicklung anfallen. Denn der Nettoumsatz von 2 Mio würde einen Deckungsbeitrag von 1 Mio€ generieren, was dann gerade ausreichen würde zur Abdeckung der Fixkosten.“

„OK, verstanden“, war die Antwort von Konrad Kolben. „Aber wie sieht es aus, wenn ich die Kapitalkosten berücksichtige?“ Dieter Durchblick übernahm die Antwort: „Da die Auszahlungen viel früher als die Einzahlungen liegen, muss der Preis wesentlich steigen, nicht wahr, Pauline?“

Pauline war im Thema und konnte antworten: „Ja, zunächst fallen kalkulatorische Laufzeitzinsen an, bis das Produkt im Markt eingeführt wird. Danach kann man dann die aufgelaufenen Auszahlungen mit Wiedergewinnungsfaktoren auf die aktive Laufzeit des Produktes verteilen.“ Durchblick nickte anerkennend: „Und dabei kommt nach den Laufzeitzinsen eine weitere Zinswirkung zum Tragen, so dass in unserer obigen Rechnung eine deutliche Steigerung des Preises zu erwarten ist. Allerdings gilt wieder für die Ableitung des Grenzpreises, dass die bereits angefallenen Kapitalkosten Sunk Cost sind.“

Dieter Durchblick wies die Anwesenden noch auf einen Trick hin: „Immer wenn Ihr hört, dass man weiter machen müssen, weil schon so viel Geld ausgegeben sei, müsst Ihr aufpassen. Auch viele Politiker argumentieren so. Entscheidungstechnisch kommt es jedoch nur auf die noch beeinflussbaren Zahlungen an.“

Die Teilnehmer freuten sich über die neuen Erkenntnisse. Sie nahmen sich aber vor, gleich am Montag für alle ewig lang laufenden Projekte eine Schätzung der noch beeinflussbaren Kosten durchführen zu lassen. Der eine oder andere hatte dabei ein ungutes Gefühl, weil er ahnte, dass damit wohl einige lang laufende Projekte den Bach heruntergehen würden.


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letzte Änderung P.H. am 07.04.2021
Autor(en):  Dr. Peter Hoberg

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Der Autor:
Peter Hoberg
Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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