Neulich im Golfclub: Opportunitätskosten beim Bier

Es war wieder soweit. Nach einer anstrengenden Woche trafen sich die erfolgreichen Unternehmer der Kleinstadt wieder im örtlichen Golfclub, weniger des Sportes wegen, sondern hauptsächlich um unter sich zu sein. Sie saßen im gemütlichen Kaminzimmer und wurde von Ihrer Lieblingskellnerin Pauline bedient. Sie war BWL-Studentin und freute sich schon immer auf die Unternehmerrunde. Neben den großzügigen Trinkgeldern gab es häufig amüsante Streitgespräche, im Laufe derer die Unternehmer ihr Praxisferne vorwarfen, sie aber häufig mit neuen betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen ganz frisch aus der Vorlesung für Verblüffung sorgen konnte.

Dies war für die erfolgsgewohnten Unternehmer nicht ganz unwichtig, denn als Patriarchen der alten Schule gab es in ihren Unternehmen keine ausgeprägte Diskussionskultur. Viele ihrer Mitarbeiter hatten sich damit abgefunden, dass der Chef immer Recht hatte und wagten kaum noch, auf Probleme hinzuweisen. Auch deswegen war der Golfclub nützlich, denn von Kollegen konnte man ja Ratschläge (und natürlich Aufträge) annehmen.

Der Ablauf der munteren Runde startete immer gleich. Nachdem jeder unaufgefordert sein Lieblingsgetränk erhalten hatte, wurde gefragt: Nun, Paulinchen, was hast Du denn diese Woche Besonderes an der Hochschule gelernt? Meist wurde noch ein Studentenwitz angehängt (schön, dass Du uns zuliebe schon um 15 Uhr aufgestanden bist).

Pauline berichtete, man habe intensiv über Opportunitätskosten gesprochen. Das sei ein hochinteressantes Konzept. Bei einigen Teilnehmern konnte Pauline Fragezeichen in den Augen erkennen. Andere meinten: „Das kannst Du für die Praxis vergessen.“

Insbesondere Hans Hopfen, der konservative örtliche Brauereibesitzer, sagte: Für solche Spielchen haben wir keine Zeit. Bei 30 Grad im Schatten müssen wir zusehen, dass wir möglichst viel Bier produzieren. Es wird nicht mehr, wenn wir jetzt auf Opportunitätskosten schauen.“ Pauline fragte zurück. „Könnten Sie denn zurzeit noch mehr verkaufen?“.

Die Antwort: „Selbstverständlich, die Kunden reißen uns gerade jeden Liter aus den Fingern“ und schmunzelnd fügte er hinzu: „und wir müssen noch nicht einmal besondere Rabatte geben.“

Die anderen Teilnehmer wollten nun wissen, wo sein Engpass liege. Hans Hopfen führte aus: „Unsere Füllmaschine bringt einfach nicht mehr heraus, obwohl wir sie schon 24 Stunden am Tag laufen lassen. Die Mitarbeiter ziehen zum Glück mit, so dass wir an dieser Stelle kein Problem haben. Auch die Kapazitäten im Brauhaus und die Transportkapazitäten unserer Speditionen reichen aus.“

Pauline fasste zusammen: „Dann haben Sie also einen gemeinsamen Engpass für alle Produkte, welche auf dieser Anlage gefahren werden müssen.“
  
Hopfen antwortete: „Genau. Egal welche Sorte ich abfüllen will, habe ich das Problem, dass die Anlage nicht noch mehr Flaschen abfüllen kann.“

Dirk Dreimalschlau, der Marketingberater, fragte: „Warum hast Du Dir denn keine größere Maschine oder eine zweite beschafft?“

„Jetzt fängst Du auch noch damit an. Was soll ich denn mit der zweiten Maschine in den anderen 11 Monaten des Jahres machen? Eine Erweiterung würde Millionen kosten.“
  
Pauline ergänzte: „Ja, in diesem Fall würden hohe Leerkosten entstehen. Man müsste sie mit den Opportunitätskosten vergleichen. Haben denn alle ihre Produkte die gleiche Deckungsspanne?“

Hans Hopfen antwortete: „Natürlich nicht, da gibt es große Unterschiede.“

Die Kollegen stichelten: „Und Du produzierst natürlich nur die Sorten mit den höchsten Deckungsspannen, nicht wahr?“

Hopfen: „Das wäre zu einfach, wir müssen ja berücksichtigen, dass wir bei den schwächeren Sorten nicht den Anschluss verlieren. Und die neuen Sorten würden ja sofort einbrechen, wenn ich sie einige Wochen nicht liefern kann.“

Dreimalschlau wollte zusammenfassen: „Dann sind Deine Opportunitätskosten so hoch wie die entgehenden Deckungsspannen, oder?“

„Ja, und ich darf gar nicht daran denken, wie viel Geld ich pro fehlender Stunde Maschinenlaufzeit verliere.“

Pauline war mit dieser Schlussfolgerung nicht ganz einverstanden: „Ja, aber dafür müssen Sie noch bei jeder Sorte berücksichtigen, wie schnell sie gefüllt werden kann. Also muss die relative Deckungsspanne berechnet werden, die angibt, wie viel Deckungsbeitrag pro Stunde für die jeweilige Sorte entsteht.“

Einige wollten wissen: „Wie soll das denn gehen und bringt das denn was?“ Damit wollten sie andeuten, dass sie diese Feinheiten für überflüssigen theoretischen Quatsch hielten. Pauline hatte zum Glück noch einige Beispiele aus der Vorlesung im Kopf und musste das auf die Bierindustrie übertragen. Um Zeit zu gewinnen sagte sie: „Ich hole schnell Ihre neuen Getränke und dann erkläre ich, warum diese Art von Opportunitätskosten sinnvoll sind und keine theoretische Spielerei darstellen.“
An der Theke baute sie schnell ein Beispiel zusammen.

Es klappte gut und sie hätte beinahe die Lieblingsgetränke vergessen. Nachdem sie diese ausgeteilt hatte, führte sie aus: „Nehmen wir an, dass Ihr Bier A eine Deckungsspanne von 10 Cents pro Flasche hat und das Spezialbier B eine von 12 Cents. Bier A möge mit 30.000 Flaschen pro Stunde gefüllt werden können, während beim empfindlicheren B nur 20.000 Flaschen pro Stunde möglich seien. Dann würde man auf den ersten Blick Bier B abfüllen, weil es mehr Deckungsspanne pro Flasche bringt. Das kann aber in einer Engpasssituation wie der angenommenen gefährlich sein. Denn die relative Deckungsspanne – in Euro pro Stunde (€/h) – beträgt bei Bier A 3.000 €/h und bei B 2.400 €/h. Man darf in einer Engpasssituation nicht über die absoluten Deckungsspanne optimieren, sondern muss auf die relative schauen, welche durch den Engpass bestimmt ist. Das letzte noch produzierte Produkt bestimmt die Opportunitätskosten.“ „Gut Pauline“, sagte Stefan Steuer, der Chefcontroller eines großen Markenartiklers, „schon einer der Väter der deutschen BWL – Erich Gutenberg – hat dies als Ausgleichsgesetz der Planung bezeichnet. Alles muss sich nach dem jeweils schwächsten Glied in der Kette richten.“

Pauline ergänzte noch: „Dazu sollte man noch berücksichtigen, dass kleinere Sorten höhere anteilige Umrüstkosten aufweisen.“

Hans Hopfen reagierte souverän: „Pauline, deine Opportunitätskosten scheinen doch keine Spinnerei zu sein. Denn wir fahren tatsächlich unterschiedliche Abfüllgeschwindigkeiten. Besonders die Fassbrause läuft langsam, weil sie ein sehr kompliziertes Etikett benötigt. Ich werde das gleich am Montagmorgen untersuchen. Und wenn Du ein Praktikum brauchst, weißt du, an wen du dich wenden kannst.“

Am Abend auf der Party achtete Pauline darauf, nicht die produktionszeitintensive Fassbrause zu trinken. Die schmeckte zwar gut, aber die würde sie erst wieder nach der Hochsaison bestellen.

Literatur:
Hoberg, P.: Deckungsbeitragsrechnung bei einem gemeinsamen Engpass, in WISU 12/2008, 37. Jg., S. 1656-1662

Download des vollständigen Beitrages: Download

letzte Änderung W.V.R. am 25.07.2018
Autor(en):  Dr. Peter Hoberg
Quelle:  Controlling-Journal 6/2017
Bild:  Radeberger Gruppe KG / Frankfurt

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