Gesundheitsmanagement und Gesundheitscontrolling in einer alternden Polizei

Dass die deutsche Gesellschaft zunehmend älter wird, lässt sich heutzutage sicherlich nicht mehr ernsthaft leugnen. Alle vorliegenden Bevölkerungsprognosen kommen zu dem Ergebnis, dass sich das Verhältnis von jüngeren zu älteren Menschen stark zu Gunsten der älteren Jahrgänge verändern wird. Abbildung 1 veranschaulicht die Altersstruktur der deutschen Bevölkerung im Jahr 2009.



Abbildung 1: Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland (3)

Man erkennt, dass gegenwärtig - aufgrund des sog. „Baby-Booms“ in den 1960er Jahren - ein hoher Bevölkerungsanteil zwischen 40 und 55 Jahre alt ist. Auffällig ist aber auch die Auswölbung im Bereich der 20- bis 30-jährigen, die auf relativ geburtenstarke Jahrgänge hindeutet. Diese Kinder der „Baby-Boomer“ sind ein zentraler Grund dafür, warum die Auswirkungen der seit dem „Pillenknick“ zu Beginn der 1970er Jahre sehr niedrigen Geburtenquote in Deutschland bisher noch nicht allzu deutlich hervorgetreten sind. Allerdings wird es so geburtenstarke Generationen in Deutschland in den nächsten Jahrzehnten nicht mehr geben. Die geringe und weiter sinkende Zahl an potenziellen Eltern wird im Zusammenspiel mit der vermutlich auch weiterhin niedrigen Geburtenquote zu einem dramatischen Bevölkerungsrückgang führen, der erst ab 2020 in vollem Ausmaß einsetzen wird. Gleichzeitig wird die ebenfalls unabwendbare Alterung der „Baby-Boomer“ zu einem ebenfalls dramatischen Anstieg der lebensälteren Jahrgänge führen. Der demografische Wandel dürfte daher in den nächsten Jahrzehnten eine gewaltige Herausforderung für die deutsche Gesellschaft darstellen.

Die Auswirkungen dieser demografischen Entwicklung sind bereits jetzt in vielen Bereichen deutlich sichtbar: hohe und vermutlich weiter steigende Krankenkassen- und Rentenversicherungsbeiträge, eine explodierende Nachfrage nach Pflegekräften und geriatrisch ausgebildeten Medizinern, eine zunehmende Anzahl an von Senioren verursachten Verkehrsunfällen, ein steigendes Angebot an speziell auf die Belange von Senioren ausgerichteten Produkten, Wohnanlagen, Reisen, usw. In den nächsten Jahren und Jahrzehnten werden diese Phänomene Dimensionen annehmen, die heute noch kaum vorstellbar sind. Diese sich seit Jahrzehnten anbahnende Veränderung der Altersstruktur der Gesellschaft kommt zwar nicht unerwartet, allerdings hat die eher mittel- und kurzfristigen Perspektive, die für politische und auch für ökonomische Entscheidungen typisch ist, verhindert, dass frühzeitig erfolgversprechende Gegenmaßnahmen ergriffen worden sind. Daher sind für zahlreiche aus dem demografischen Wandel resultierende Herausforderungen keine adäquaten Lösungen gefunden worden.

Dies gilt leider auch für das Personalmanagement der deutschen Polizei. Der demografische Wandel macht nämlich auch vor der Polizei nicht halt. Der Anteil an älteren Mitarbeitern in den verschiedenen Polizeien des Bundes und der Länder ist in den letzten Jahren deutlich angestiegen und wird in den nächsten Jahrzehnten noch deutlicher ansteigen, so dass man die Polizei zu Recht als „alternde Organisation“ bezeichnen kann. (5)  Abbildung 1 veranschaulicht beispielsweise die Altersstruktur der Polizei Nordrhein-Westfalen. Wie man erkennen kann, haben die hohen Einstellungszahlen in den 1970er Jahren dazu geführt, dass ein sehr hoher Anteil der Polizeibeamten älter als 50 Jahre ist. Dieser Befund gilt tendenziell auch für die deutsche Polizei insgesamt, auch wenn sich die Altersstrukturen einzelnen Polizeien des Bundes und der Länder durchaus unterscheiden.

Dass sich die zunehmende Alterung der Belegschaft der Polizei negativ auf den Gesundheitszustand, die körperliche und geistige Fitness und damit auf die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten auswirken wird, ist offensichtlich. Die medizinischen Fakten sprechen hier eine sehr deutliche Sprache. Ab dem dritten Lebensjahrzehnt kommt es bei fast allen Menschen zu
einer Abnahme der Muskelmasse, zu einem Anstieg des Körperfettanteils, zu einer Verschlechterung der Kondition und zu einer Zunahme der chronischen Erkrankungen und der körperlichen Verschleißerscheinungen. Zudem lässt die Leistungsfähigkeit des Zentralen Nervensystems und die Nervenleitgeschwindigkeit nach, was zu einer Abnahme der Reaktionsgeschwindigkeit, Gedächtnisleistung, Lernfähigkeit, Konzentrationsfähigkeit und des Arbeitstempos führt. (6)

Dabei ist davon auszugehen, dass die Einschränkungen der Funktionsfähigkeit der Polizei, die sich aus dem ansteigenden Durchschnittsalter ihrer Belegschaft ergeben, werden im Vergleich zu den meisten anderen Organisationen sehr stark ausfallen. Dies ist zum einen darauf zurückzuführen, dass der Beamtenstatus die Möglichkeiten einer flexiblen personalwirtschaftlichen Reaktion auf diese demografischen Ungleichgewichte innerhalb der Polizei einschränkt.

Zum anderen sind die in alternden Organisationen verstärkt auftretenden gesundheitlichen Einschränkungen der Belegschaft kaum mit den besonderen Merkmalen der polizeilichen Aufgaben, die eine hohe körperliche Fitness voraussetzen, in Einklang zu bringen.

Unter diesen Rahmenbedingungen spielt das Thema Gesundheitsmanagement eine zentrale Rolle dabei, die Funktionsfähigkeit der deutschen Polizei langfristig zu gewährleisten. Das im vorliegenden Beitrag thematisierte Gesundheitscontrolling ist ein wichtiges Element innerhalb des Gesundheitsmanagements, das zurzeit noch vernachlässigt wird, das aber ganz wesentlich dazu beitragen kann, die Leistungsfähigkeit der Belegschaft der Polizei zu optimieren. [...]


Quellen:

(3) Vgl. www.destatis.de.
(4) Vgl. Vera, A. / Kokoska, W.: (2009): Die Polizei als alternde Organisation - Konsequenzen für das Personalmanagement, in: Kuratorium der Deutschen Hochschule der Polizei (Hrsg.): Ausgewählte Aspekte des Personalmanagements der Polizei, Schriftenreihe der Deutschen Hochschule der Polizei, Dresden, S. 11 ff.
(5) Vgl. Vera, A. / Kölling, K.: (2010): Quo vadis, Polizeikultur? Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Organisationskultur der Polizei, in: Deutsches Polizeiblatt, Heft 6, S. 6 f.

Die Publikation erfolgt mit freundlicher Genehmigung des HJR-Verlages und erschien in ursprünglicher Fassung in der Zeitschrift Kriminalistik
Prof. Dr. Antonio Vera studierte Wirtschaftswissenschaften mit dem Schwerpunkt Markt und Konsum an der Bergischen Universität Wuppertal und promovierte in BWL an der Universität zu Köln. Seit 2007 ist er Professor und Leiter des Fachgebiets Organisation und Personalmanagement an der Deutschen Hochschule der Polizei in Münster und ist Berater im Trainings-und Beratungsunternehmen Stierle-Consulting.


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letzte Änderung J.S. am 09.09.2019 Autor(en):  Prof. Dr. Antonio Vera, Dr. Jürgen Stierle

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Der Autor:

Dr. Jürgen Stierle Als Diplom-Kaufmann leitet er seit 1996 als Geschäftsführer das Trainings-und Beratungsunternehmen Stierle-Consulting und führt mit seinem Team u.a. Seminare, Coaching und Projekte in den Bereichen Gesundheitscontrolling, Korruptionscontrolling, Compliance, Unternehmensführung, Personalmanagement und Verkauf in öffentlichen und privaten Unternehmen durch. Er promovierte im Jahr 2005 an der bergischen Universität Wuppertal mit dem Thema „Korruptionscontrolling in öffentlichen und privaten Unternehmen“. Seit 2007 motiviert und fördert er als Lehrbeauftragter die Studenten verschied. Hochschulen.

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