BAP Bericht aus der Praxis: Rückgewinnungsmanagement nach Kündigungen

Viele BWL-Bücher sind blutleer, weil sie zwar Beispiele enthalten, diese aber sehr konstruiert sind. Deswegen wird in dieser BAP-Reihe (Bericht aus der Praxis) der Ansatz gewählt, tatsächliche Gegebenheiten aus der Praxis darzustellen, zu analysieren und Verbesserungen vorzuschlagen.

Die Geschehnisse in der Praxis sind vielleicht nicht ganz so abstrus wie in der Dilbert-Serie von Scott Adams, aber trotzdem muss man sich immer wieder über gravierende Fehlentscheidungen wundern. Diese werden nicht selten durch Interessengegensätze der einzelnen Unternehmensbereiche bzw. der Manager hervorgerufen. Und manchmal fehlt auch das notwendige Methodenwissen. Alle Folgen dieser Reihe basieren auf tatsächlichen Gegebenheiten, wobei die Zahlenbeispiele natürlich nicht dem Original entsprechen.

Das Problem

In einem bis dahin erfolgreichen mittelständischen Unternehmen wurde ein internationales Management eingesetzt, das nur geringe Sachkenntnisse von den komplizierten Produktionsprozessen hatte. Viele der bestehenden Mitarbeiter versuchten nun, sich mit tollen Powerpointshows zu profilieren, was relativ einfach war, weil das Management nicht beurteilen konnte, ob die Vorschläge der Powerpointer wirklich erfolgsversprechend waren. Einige bewährte Mitarbeiter, die keine Selbstdarsteller waren, hatten dadurch schon eher Probleme, weil ihre wertvollen Beiträge zur Lösung technischer Probleme nicht gesehen wurden. Und das, obwohl die scheidende Geschäftsführung auf die Wichtigkeit des technischen Knowhows hingewiesen hatte.

Besonders ein Mitarbeiter mit überragenden technischen Fähigkeiten ärgerte sich permanent über die neuen "Schwätzer" im Management. Das vorherige Management war so klug gewesen, ihn in Ruhe schaffen zu lassen, zumal er immer wieder brillante technische Lösungen fand. Dafür sah man darüber hinweg, dass er sich nicht sehr stromlinienförmig aufführte und auch nicht davor zurückschreckte, den höchsten Chefs seine Meinung zu deren technischen Vorschlägen zu sagen. Am Anfang hatte man sich noch darüber hinweggesetzt, allerdings mit traurigen Folgen, weil die prognostizierten Fehlschläge eintrafen.

Positiv konnte vermerkt werden, dass der gefragte Spezialist einen erfahrenen Kollegen im Controlling hatte, der langfristig dachte und nicht nur kurzfristige Kostensenkungen anstrebte. Dieser Controller kam häufiger bei ihm vorbei und diskutierte die neuesten Entwicklungen. Sobald er davon überzeugt war, dass eine Idee gut war, fragte er, was der Technikspezialist für die Durchführung bräuchte. Also eine totale Umdrehung der häufig vorherrschenden Controllingpolitik der Ablehnung von Ausgabenwünschen.

Aber in krasser Selbstüberschätzung wollte das neue Management den Technikspezialisten auf Linie bringen. Als dann zum betrieblichen Ärger auch noch eine private Änderung kam, kündigte der Spezialist und zog umgehend in eine andere Stadt. Das konnte er fast sofort machen, weil er mit seinem Resturlaub die Zeit bis zum Ende des Arbeitsvertrages überbrücken konnte. Auch daran hatte niemand gedacht.

Fast alle Mitarbeiter mit technischem Sachverstand waren entsetzt, weil sie wussten, welche Lücken er reißen würde. Das neue Management wollte seine Fehler nicht zugeben und versuchte noch nicht einmal, in Gesprächen eine Lösung zu finden. Selbst für Gespräche, ob Teile des Urlaubs ausgezahlt werden könnten, war sich das Management zu fein. Dies stellte sich als fatal heraus, weil große Teile seines Wissens nicht dokumentiert waren (fehlendes Strukturkapital). Leider gab und gibt es in diesem Unternehmen (und vielen anderen) kein professionelles Personalmanagement, das bei Kündigungen auswies, welcher Schaden entstanden war (vgl. zu einer systematischen Erfassung des Wertes der Belegschaft (Human Capital) Hoberg (2023), S. 76 ff.). Das Rechnungswesen wies somit keinerlei Wertänderung des Humankapitals aus...

Die Folgen

Das neue Management informierte die Besitzer natürlich nicht über die Kündigung. Und wie dargestellt mussten im Monatsreporting auch keine Verluste ausgewiesen werden. Aber die entsetzte Reaktion wichtiger Mitarbeiter führte dazu, dass zumindest eine Liste der Projekte aufgestellt wurde, an denen der Spezialist maßgeblich beteiligt war, auch wenn er nicht Projektleiter und Selbstdarsteller war.

Denn er wurde praktisch immer von den anderen Mitarbeitern um Rat gefragt, den er – wenn auch im knurrigen Ton – gerne und uneigennützig gab. Seine jahrzehntelangen Erfahrungen in der Entwicklung waren eigentlich unverzichtbar. Selbst in der offiziellen Projektliste, welche die inoffiziellen Hilfestellungen nicht enthielt, war sein Name praktisch immer vertreten. Schon nach wenigen Tagen zeigte sich, dass wichtige Projekte nicht im gleichen Tempo weitergeführt werden konnten.

Einige ehrgeizige, aber eher unerfahrene Mitarbeiter nutzen die Gelegenheit und präsentierten neue Lösungsideen. Diese Ansätze waren aber wesentlich teurer und benötigten wegen vieler Neuentwicklungen deutlich mehr Zeit, wobei nicht klar war, ob sie zum Erfolg führen würden. Das Management war gezwungen, einige Kunden darüber zu informieren, dass sich bereits zugesagte neue Produkte verspäten würden. Die Ursache des gegangenen Topspezialisten, der das Unternehmen aufgrund schlechter Führung verlassen hatte, wurde natürlich nicht erwähnt, um die Kunden nicht sofort zu verlieren. Denn er hatte auch bei den Kunden einen hervorragenden Ruf.

Schon nach wenigen Monaten wurde klar, dass die langfristig angelegten Entwicklungsprojekte scheitern würden, zumal noch weitere Mitarbeiter dem Beispiel des Spezialisten gefolgt waren und gekündigt hatten. Das Management setzte hastig vorhandene Mitarbeiter in die Projekte, die aber aufgrund fehlender Erfahrungen keine Chancen hatten. Die finanziellen Ergebnisse wurden schlechter, was das Management als Begründung dafür nahm, dass man kein Ersatzpersonal einstellen könne. Um sich selbst zu schützen, wurde ein neuer Entwicklungsleiter eingestellt, der aus dem Netzwerk der Manager kam, aber kaum Erfahrung im speziellen Gebiet aufwies.

Die Belegschaft unkte von einem künftigen Bauernopfer, was dann auch so eintrat. Der neue Leiter konnte den Abwärtstrend nicht stoppen und wurde gefeuert. Die Kunden murrten immer lauter, weil es keine neuen Produkte mehr gab und die Problemlösungen viel zu lange dauerten, wenn sie überhaupt gefunden werden konnten. Die Stimmung unter den überforderten Mitarbeitern sank auf einen Tiefpunkt.

Die gefundene Lösung

Die beschriebenen Probleme machten deutlich, dass dringend etwas geschehen musste. Zum Glück hatten einige Mitarbeiter ihre Verbindungen zu dem Spezialisten nicht abreißen lassen. Zudem waren die Besitzer inzwischen über private Drähte bezüglich der Missstände informiert worden. Insofern sah sich das Management gezwungen zuzustimmen, als der Controller fragte, ob der Spezialist zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen werden könnte. Gegen den erbitterten Widerstand der Personalabteilung, welche wegen der für sie überraschenden Kündigung sauer war und keine Sonderregelungen wollte, konnten Gespräche durchgesetzt werden.

Dazu trug bei, dass inzwischen ein neuer Produktionsleiter eingestellt werden musste, der ziemlich bald erkannte, dass das Unternehmen auf eine schiefe Bahn geraten war. Die Liste der Projekte ähnelte einer Havarieliste. Da er aber die Führungsfehler nicht begangen hatte, konnte er sich neutral davon überzeugen, dass der Mitarbeiter wirklich extrem wichtig war. Natürlich hatte man dem neuen Produktionsleiter bei der Einstellung nichts davon gesagt, dass ein schlimmer Personalmangel herrscht – sowohl quantitativ als auch qualitativ.

Dass der wichtigste Techniker gekündigt hatte – und mit ihm weitere wesentliche Kollegen – erfuhr er erst in seinen ersten Arbeitstagen. Er wollte schon selbst die Probezeit zur Kündigung nutzen, als er die große Chance erkannte, die verfahrene Situation zu retten durch die Zurückholung des Spezialisten. Daran änderten auch kritische Bemerkungen des Managements nichts, die natürlich nicht von der Idee erbaut waren, dass jemand, der wegen ihres schlechten Managements gekündigt hatte, zurückkommen würde. Der Spezialist, dessen Herz noch an den Kollegen und seiner alten Arbeit hing, entschloss sich mit gemischten Gefühlen, zum Vorstellungsgespräch zu kommen.

Geholfen hatte, dass der Controller auf seine Sonderwünsche einging, was insb. seine Arbeitszeiten betraf. Denn der Spezialist wollte verständlicherweise nicht sofort wieder umziehen, wenn sich herausstellen sollte, dass sich nichts geändert hat. Mit seinem Gehalt war er zufrieden. Insofern wurde ihm die Brücke gebaut, dass ihm die Fahrtkosten und die Kosten für die Unterkunft die ersten 6 Monate gezahlt würden. Zudem konnte er montags später anfangen und am Freitag früher aufhören, wenn er die Zeiten vor- bzw. nacharbeiten würde.

Die Personalabteilung protestierte wieder, wurde aber nicht gehört. Und sein Gehalt war angemessen und (fast) jeder im Unternehmen gönnte es ihm. Die Gefahr der Mitarbeiterproteste war aber auch deswegen gering, weil im Unternehmen die unverschämten Gehälter bekannt wurden, welche das neue Management für sich selbst ausgehandelt hatte. Es betrug ein Vielfaches vom Gehalt des Spezialisten. Die Managemententlohnung sorgte für Sprengstoff, weil gleichzeitig Nullrunden für die Mitarbeiter gefahren wurden, da die finanziellen Ergebnisse nicht wie versprochen gestiegen waren.

Insofern freuten sich (fast) alle über die Rückkehr des Spezialisten. Und schon nach wenigen Wochen zeigten sich positive Effekte. Insb. konnte er für ein teures Projekt eine viel günstigere Lösung finden, was alleine schon sein Gehalt bis zur Rente einspielte. Die hohen Einsparungen flossen natürlich auch in die Bemessungsgrundlagen der Boni der Manager...

Schlussbetrachtung

In einer Zeit, in der die Unternehmen größte Schwierigkeiten haben, geeignetes Personal zu finden, bedeutet es eine Katastrophe, wenn auch noch bewährte Mitarbeiter kündigen. Häufig sind nicht die finanziellen Aspekte für die Kündigung entscheidend, sondern schwere Managementfehler. Der Verlust kann in die Millionen gehen, auch wenn das Rechnungswesen dieses nicht sofort ausweist und die Eigentümer von der schlimmen Entwicklung nichts mitbekommen.

Wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist (bewährte Mitarbeiter also gekündigt haben), sollte das Unternehmen nicht zu stolz sein, aufzuklären und alles für die Rückgewinnung (Rehiring) zu unternehmen. Leider gibt es bei kaum einem Unternehmen ein Rückgewinnungsmanagement. Man gibt sich lieber beleidigt... Da sollte das Management über seinen Schatten springen und ein Rückgewinnungsmanagement implementieren.

Das beginnt bereits beim Abschiedsgespräch, was nicht zur Pflichtaufgabe verkommen darf. Das Gespräch sollte auch eine Person führen, die vom Kündigenden ernst genommen wird. Mit Worthülsen des Managements ist niemandem geholfen. Im Gespräch muss klar werden, dass die Türen nicht geschlossen sind. Wenn es dann beim neuen Arbeitgeber Probleme gibt, kann das Unternehmen auf einen Anruf hoffen. Ggf. kann das auch inoffiziell über geschätzte Kollegen laufen.

In jedem Fall sollten alle Rückgewinnungsmöglichkeiten genutzt werden. Zudem sollte eine betriebswirtschaftlich orientierte Ermittlung des Wertes der Belegschaft mit den jeweiligen Änderungen eingeführt werden. Dieses Instrument kann dann in einigen Fällen dann auch als Frühindikator dienen. Ansonsten kann es sein, dass das Unternehmen von schlechten finanziellen Ergebnissen "überrascht" wird.


Literatur

• Hoberg, P. (2023): Kosten- und Leistungsrechnung für das Personalmanagement - Plädoyer für eine bessere Bewertung des Humankapitals, in: Controlling Magazin, Heft 3-2023, S. 76-81. 

letzte Änderung P.D.P.H. am 03.06.2025 Autor:  Prof. Dr. Peter Hoberg

Autor:in

	Herr Prof. Dr. Peter Hoberg Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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