Mission possible: Prozesskostenrechnung im Mittelstand

Die Prozesskostenrechnung wird für den Mittelstand zunehmend mehr zu einem wichtigen Thema. Nachdem dieses Instrument bereits seit über 10 Jahren im deutschsprachigen Raum bekannt ist, ist es in den letzten Jahren ruhiger um dieses Thema geworden.

Nun ist der Wettbewerbsdruck nicht geringer geworden, also wird verstärkt nach Möglichkeiten für die Optimierung von Abläufen und Prozessen gesucht. Allgemein wird von ausländischen Beobachtern der deutschen Wirtschaft bestätigt, dass sie ihre Hausaufgaben gemacht hat. Im Rahmen dieser Durchforstung von Kostenpositionen und Prozessen hat die Prozesskostenrechnung eine Renaissance erfahren.

Was macht die Prozesskostenrechnung so interessant für die Unternehmen. Obwohl es sich ja um eine Kostenrechnung handelt, liegen Ihre vorrangigsten Ziele nur zum Teil in einer verursachungsgerechteren Kosten- und Erfolgsrechnung. Wichtiger ist die Hebelwirkung, die man sich in den Unternehmen von einem optimierten Prozessmanagement  und Ressourcencontrolling verspricht. Letztendlich soll dies dazu führen, wettbewerbsfähiger in Bezug auf Kundenanforderungen und den Mitbewerbern zu sein. Eine erhöhte Transparenz  der Strukturkosten führt in der Regel zu einer besseren Planung und Kontrolle der Prozesse. 

Einer der Gründe, warum die Prozesskostenrechnung sich bisher nicht so richtig durchgesetzt hat, liegt darin, dass die Umsetzung aufwendig ist. Es handelt sich eben nicht um eine Kostenrechnungsmethodik, die der Kostenrechner im stillen Kämmerlein allein durchrechnen kann. Die Rechenmethodik ist prinzipiell relativ simpel. Die Crux liegt im vernetzten Prozessdenken, über Abteilungsgrenzen und eventuell Firmen hinaus. Es sind bei der Umsetzung also erfahrene Praktiker gefragt, die wissen, wie das Unternehmen tickt, und ein guten internes networking besitzen. 


Gerade die Umsetzung kann zu einer never ending story werden, wenn nicht klar definiert wird, was man will und vor allem, was man nicht will. Als praktikabel hat sich erwiesen, mit 2 bis 3 wichtigen Bereichen zu beginnen, lieber weniger als mehr in das Projekt aufzunehmen. Erfahrungen sammeln, austesten und kommunizieren sind am Anfang die wichtigsten Punkte. Geht man top down vor aufgrund von Musterprozessen, oder bottom up über spezifische Tätigkeiten,  ist individuell zu entscheiden nach Art der Unternehmenssituation.

Die PST hat unterschiedliche Erfahrungen bei Ihren Kunden gemacht. Von einfachen, praktikablen Ansätzen, die schnell umgesetzt wurden und mit der Zeit vertieft wurden, bis hin zu komplexen Ansätzen, die jahrelange Untersuchungen als Vorläufer hatten und in der täglichen Arbeit schwer zu steuern und verstehen sind.

Wir würden gerade im Mittelstand die erste Variante empfehlen. Bedingung ist hier auf jeden Fall die Projektleitung durch einen erfahrenen Mitarbeiter mit einem sehr guten Gesamtüberblick über das Unternehmen und seine Prozesse. Obwohl eines der Ziele der Prozesskostenrechnung die verbesserte Produktkalkulation ist, wird dies häufig bei den praktikabel angesetzten Projekten nicht durchgeführt, bzw. als nicht vorrangig angesehen.

Ein relativ großes Projekt führten wir in einem Handelskonzern durch, dort wurden die folgenden Ziele definiert:


•    Transparenz über die tatsächlichen Kosten der Logistikleistungen schaffen
•    Verrechnungssätze für die verschiedenen Prozessschritte ermitteln
•    Informationen über Prozessoptimierungen auf Artikelebene bereitstellen

Da es sich um mehrere unterschiedliche Unternehmensbereiche und ca. 200.000 Produkte handelte, war der Analyseaufwand relativ hoch. Die Aufnahme und Definition der Prozesskostenbereiche, Kostentreiber und deren jeweiligen Beziehungen in Bezug auf die Artikel dauerte 2 bis 3 Jahre.

Zusätzliche Ziele lagen darin, innerbetriebliche Leistungen verursachungsgenauer abzurechnen. So war ein Ziel, dem Einkauf die Konsequenzen von unterschiedlichen Bestellverhalten detailliert vor Augen führen zu können. Ein weiterer Ansatz im Hinblick auf die einzelnen Filialen war, bei der Berechnung der Lieferungen an die Filialen, die jeweiligen Prozesskosten mit anzugeben und auch dadurch eine Optimierung von Prozessen zu erhalten.

Der Focus lag allerdings in der umfangreichen Darstellung der unterschiedlichsten Prozesse innerhalb des Lagers. Die drei großen Bereiche Lagereingang, Lager und Lagerausgang wurden bis auf die einzelnen Lagerplätze detailliert aus BDE Systemen mit Daten pro Artikel versorgt. Insgesamt handelte es sich um ca. 120 Prozesskostenbereiche. Die Umsetzung der Prozesskostenrechnung dauerte in diesem Projekt lediglich wenige Monate. Dazu wurden die Kosten der Kostenstellen aufgrund von Bezugsgrößen auf die Prozesskostenbereiche verteilt. Anschließend wurden die Kosten pro Kostentreiber ermittelt und auf die Artikel verteilt. Die Basis hierfür lieferten umfangreiche Bezugsgrößen pro Prozesskostenbereich und Artikel. In der sogenannten Artikelmatrix war nun jeder einzelne Prozesskostenbereich mit seinen Kosten und Mengen pro Artikel ersichtlich.

Die Analysemöglichkeiten für die Prozesse sind vielfältig. Gerade die  mehrdimensionale Sicht, welche Kostenarten pro Prozesskostenbereich in welchen Kostenstellen verursacht werden erwies sich als sehr aufschlussreich. Die letztendliche Umsetzung hat auch in diesem großen Projekt gezeigt, dass das eigentliche Rechenwerk schnell umzusetzen ist, aber die betriebswirtschaftliche Aufgabe in der Projektarbeit seine Zeit braucht.  

 

Ein Beitrag der PST Software & Consulting GmbH


letzte Änderung am 23.05.2018
Quelle:  PST Software & Consulting GmbH
Bild:  © adpic

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