Unternehmen kennen ihre Produkt- und Dienstleistungskosten nicht

Unternehmen kennen ihre Produkt- und dienstleistungskosten nicht

Innerhalb einer langfristig und breit angelegten Praxis- Langzeitstudie wurden große Schwächen des Unternehmens-Controlling erkannt, deren Ursachen erforscht, sowie notwendige Lösungen entwickelt. Innerhalb von fast 15 Jahren wurden mit der Einkaufsfunktion Lieferantenworkshops zur Kosten- und Wertanalyse bei ca. 350 Unternehmen durchgeführt. Neben der Aufgabe die tatsächlichen Kosten des Beschaffungsproduktes festzustellen war eine produktbezogene Potenzial- und Wertanalyse Ziel des Lieferantenworkshops.
 
Zu diesem Zweck wurde ein eigenes Controlling-System eingesetzt und mit den Lieferantendaten gefüttert und später verglichen. Ca. 70 % des vorhandenen Kostenreduzierungspotenzials lag dabei im Bereich der Gemeinkostenfaktoren und in der Kostenanalyse. Dieses Potenzial, fast immer in Millionenhöhe, musste dann unter Kontrolle des Managements mit dem Controlling verhandelt und umgesetzt werden. Grundsätzlich wurde festgestellt, dass die tatsächlichen Produktkosten im Unternehmen nicht bekannt waren (Misch- und vergangenheitsbezogene Kalkulationen) und Veränderungen in notwendigen Simulationsrechnungen nicht oder nur mit einer eingeschränkten Flexibilität und Genauigkeit berechnet werden konnten.
Urachen

Als Ursachen wurden bis auf eine positive Ausnahme grundsätzliche Schwächen aufgedeckt, die in allen Unternehmen gleich waren. Das Unternehmenscontrolling muss daher heute in seiner Leistungsfähigkeit nicht nur in Frage gestellt werden, sondern es können aus der heute installierten Lösung und der Fokussierung vergangenheitsorientierte Gesamtaussagen zu ‚controllen‘ zusätzliche massive Risiken für viele Unternehmen abgeleitet werden.
 
Neben den Controlling-Bereichen der Unternehmen sind besonders auch die Hochschulen, Beratungsunternehmen, Banken, Versicherungen, Insolvenzberater (Thema: GF- Haftung) Steuerberatungsgesellschaften, usw. dringend gefordert, sich dem Problemfeld zu stellen. Ein großer Vorteil liegt in der relativ leichten Nachvollziehbarkeit der Problemursachen.
 
Ohne die durchgeführten Lieferantenworkshops mit ihrem Erfolgsdruck wäre ein Aufdecken des Problems aus der operativen Langzeitstudie nur sehr schwer möglich, da eine Qualitätskontrolle durch die heute, nach meiner Meinung bewusst hergestellten hohen Komplexität und Intransparenz der ERP-Systeme, nicht mehr möglich ist. Grundsätzlich muss festgestellt werden, dass die Unternehmen vergangenheitsbezogen ihr Unternehmensergebnis im Gesamten sehr genau und zu jedem Zeitpunkt kennen (Erlöse- Aufwendungen).
 
Eine ist- und zukunftsbezogene (Simulation) Bewertung der individuellen Gewinn- und Verlustbeiträge pro Produkt ist in den meisten Unternehmen nicht vorhanden. Potenzial- und Risikobewertungen ihrer vorhandenen Wertschöpfungseinheiten sind ebenfalls im Rahmen einer benötigten und notwendigen Genauigkeit nicht möglich. Die dadurch vorhandenen Unternehmensrisiken und -verluste sind als massiv zu bewerten und werden zusätzlich in ihrer negativen Ergebniswirksamkeit unterschätzt.

Produkt-Controlling

Die Aufgabe des Produkt-Controlling, aus einer nachvollziehbaren und gesicherten Leistungs- und Potenzialbewertung erfolgreiche strategische und operative Handlungen / Aktivitäten für die Zukunft abzuleiten, kann nicht erfüllt werden. So ist auch z. B. die Bewertung der Zukunftsfähigkeit immer das Ergebnis von Simulationen und dem Vergleich zu Benchmarkdaten. Wie ist zum Beispiel die produktbezogenen Leistungsfähigkeit von Wettbewerbern? Dies ist in den heutigen Systemen und der vorhandenen Kalkulationssystematik ebenfalls daher nicht möglich.

Welche Erfolgschancen hat das Unternehmenscontrolling, wenn gerade hier wichtige Erfolgsgrundlagen fehlen, Hochschulen sich dem Thema noch nicht ausreichend gestellt haben, extreme Daten- Komplexitäten aufgebaut werden, Kalkulationssystematiken noch nicht auf die heute in 2012 vorhandenen Dynamik und Internationalisierung angepasst wurden, die Basis von Potenzial- und Risikoanalysen trotz der Wertigkeit für den Unternehmenserfolg nicht vorhanden ist, ERP-Systemanbieter Komplexität als Erfolgsstrategie definiert haben, usw…

Ergebnis der Studie

Das Ergebnis der Case-Study ist eindeutig in ihrem Ergebnis. Unter 1 % der Unternehmen hat nur ein ausreichendes und dringend benötigtes Produktergebnis-Controlling! Neben der Darstellung der Ergebnisse und Ursachen ist das Ziel mit der vorliegen Case-Studie Aufklärungsarbeit, gerade im Mittelstand, zu leisten. Wie schon einmal kurz dargestellt, sind die Probleme in den Unternehmen durch die ungenauen Kalkulationen und der fehlenden Simulationsberechnung untragbar und werden durch fehlende Kontrollmechanismen zusätzlich nicht erkannt und massiv in ihrer negativen Ergebniswirksamkeit unterschätzt.
 
Nur eines (1) von bisher ca. 350 Unternehmen war hier ausreichend aufgestellt. Alle Bemühungen durch schlankere Unternehmensstrukturen, beste Produkte und Fertigungsverfahren, die Wettbewerbsfähigkeit weiter zu steigern, werden damit in ihrer vorhandenen Leistungsfähigkeit auf das Unternehmensergebnis wieder stark und unnötig reduziert. Es muss hier dringend von führenden anerkannten Unternehmen, Fachleuten, Hochschulen und Beratungshäusern ein neues Problembewusstsein geschaffen werden! Einkaufsbereiche von Unternehmen, die das Kostenmanagement beherrschen, nutzen diese Controlling-Schwächen dagegen bei den Lieferanten bewusst aus, was aber so nicht in Ordnung ist! Insgesamt sind die Produkte allein durch die fehlende Verlustleistung in der Kalkulation schon viel zu günstig!
 
Erfahrungen/ Thesen
 
  1. Unternehmen kennen ihre Unternehmenssituation vergangenheitsorientiert genau! Wichtig für den Unternehmenserfolg ist aber auch die Kenntnis der Leistungsfähigkeit der einzelnen Wertschöpfungseinheiten (Produkte) in der Ist- und Zukunftsbewertung. Diese Bewertung ist in vielen Unternehmen ungenau oder nicht vorhanden! Es fehlt heute in vielen Unternehmen ein Produktkosten- und Strategie-Controlling!
  2. Die Kalkulationsgenauigkeit innerhalb der Vollkostenberechnung liegt weit außerhalb der vorhandenen Umsatzrendite und ist damit unakzeptabel.
  3. Die Produkte sind grundsätzlich zu billig kalkuliert, da eine entscheidende Kostengröße ‚Verlustleistung‘ in der Kalkulation unberücksichtigt bleibt
  4. Die Potenzialanalyse, wichtig zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, kann genau wie das notwendige Risikocontrolling, nicht durchgeführt oder ins Unternehmenscontrolling wichtige Impulse geben.
  5. Eine Qualitätsprüfung wichtiger Unternehmensgrößen, wie z. B. bei den Gemeinkostenfaktoren, kann in den heute vorhandenen Systemen und Systematiken durch die hohe Komplexität und Intransparenz nicht durchgeführt werden.
  6. Neben der Bewertung der Leistungsfähigkeit von Wertschöpfungseinheiten (Produkte und Dienstleistungen), in Unternehmensbereichen, dem Gesamtunternehmen ist die Bewertung der Zukunftsfähigkeit und ein internationaler Wettbewerbsvergleich des Unternehmens sehr wichtig.
 
Dies kann nur sichergestellt werden durch Simulationsrechnungen aller Einflussfaktoren auf die Kosten und dem Vergleich zu Benchmarkdaten. Dies bedingt integrative Controlling-Systeme, notwendige Kalkulationssystematiken und Benchmarkwerte. Die Vorausetzungen sind in den Unternehmen nicht vorhanden und Hochschulen arbeiten nicht an diesem Kernthema.
  
Die Bewertung der Produktkosten in den Lieferantenworkshops erfolgte immer mit einem eigenen Controllingsystem, um nicht auf reine Lieferantenaussagen, deren Zielstellung immer eine Maximierung des Gewinns ist, angewiesen zu sein.
 
Die Grafik verdeutlicht dabei das Zusammenwirken von Systemen und Arbeitsweisen:

unternehmerisches-handeln
 
In den Unternehmen heute ist eine Trennung zwischen der Finanz- und Betriebsbuchhaltung und gleichzeitig findet die Kalkulation in einem davon unabhängigen Funktions- und Unternehmensbereich in einem getrennten System statt; z. B. in der Arbeitsvorbereitung oder Kalkulationsbereich. Veränderungen z. B. in den Gemeinkostenbereichen, die der Auslastung oder im Produktportfolio können heute in den Unternehmen nicht auf die Produkte direkt berechnet werden. Gemeinkostenfaktoren, oft auch Stundensätze und andere Berechnungsgrößen werden dem Kalkulator vorgegeben. Man spricht hier von einer Top-Down-Situation.
 
Gleichzeitig können vorhandene Berechnungsgrößen im Bereich der Kalkulation in ihrer Größenordnung nicht mehr erklärt werden, da dazu drei globale Komplexitätsebenen auch in ihrem Zusammenwirken nachvollziehbar sein müssten. Zunächst müsste die (1) Betriebsbuchhaltung mit ihrem Werkzeug dem Betriebsabrechnungsbogen (BAB) verstanden sein. Dann müsste der (2) Datentransfer aus der Finanzbuchhaltung beschrieben werden und die Komplexität des Zusammenwirkens in der (3) Finanzbuchhaltung selber. Auch müsste die Berechnungssystematik im Kalkulationssystem deckungsgleich sein mit der Berechnungssystematik der Faktoren und Stundensätze in der Betriebsbuchhaltung.
 
Dies kann nur schwer heute inhaltlich durch die vorhandene Datenkomplexität im Unternehmens- Controlling überprüft werden; sollte aber in der Realität systembedingt nie gleich sein. Die Datenberechnung ist somit anders als die Datenverrechnung. Dies alleine kann eigentlich nicht weiter akzeptiert werden.

Controllingsystem
 
Mit dem im Lieferantenworkshop eingesetzten eigenen integrativen Controllingsystem wurden grundsätzlich und überraschend andere Faktoren, Stundensätze und Produktkosten berechnet als beim jeweiligen Lieferanten vorhanden waren. Auch konnte der Kalkulator Gemeinkostenfaktoren in ihrer Berechnung nicht erklären oder benötigte Simulationsberechnungen nicht durchführen. Wie ändern sich zum Beispiel die jeweiligen Produktkosten bei Umsatzveränderungen, unterschiedlichen Produktportfolien, Kostenreduzierungen in Gemeinkostenbereichen, Änderung der produktiven Tage pro Jahr, usw. Dies war bei den Lieferanten mit den installierten Systemen und Systematiken nicht möglich. 
 
Jetzt durch das Vorhandensein von nun zwei unterschiedlichen Ergebnissen für das gleiche  Bewertungsziel wurde erstmalig die Frage aufgeworfen, welcher Wert hier genauer und richtig ist. Ist Unternehmens-Controlling heute in den Unternehmen ohne die Möglichkeit einer Qualitätskontrolle überhaupt akzeptierbar? Die Antwort ist eindeutig ‚Nein‘!
 
Neben dem Vorteil des Einsatzes eines integrativen System, d. h. dass alle Unternehmens- und Berechnungsdaten in einem geschlossenem Kalkulations-System vorhanden sind, ist auch das Vorhandensein von Benchmarkdaten von einer erheblicher Bedeutung für den Unternehmenserfolg. So sind damit Standortverlagerungen und –bewertungen sowie Wettbewerbsanalysen auf Knopfdruck durch eine Vergleichsrechnung direkt möglich!
 
Langjährige Erfahrungen und abgeleitete Basis-These
 
  • Unternehmen kennen ihre Unternehmenssituation vergangenheitsorientiert genau!
 
Wichtig für den Unternehmenserfolg ist aber auch die Kenntnis der Leistungsfähigkeit der einzelnen Wertschöpfungseinheiten in der Ist- und Zukunftsbewertung zwingend erforderlich.

Es beantwortet die Frage

  • Welches Produkt hat welchen Gewinn- oder Verlustbeitrag in einer vorhandenen oder gewählten Unternehmenssituation?
 
Diese Bewertung ist in vielen Unternehmen sehr ungenau oder nicht vorhanden! Es fehlt ein Produktkosten- und Strategie-Controlling!
 
Festgestellt wurde, dass sehr viele Unternehmen aus dem Ergebnis einer vergangenheitsorientierten Berechnung über die drei beschriebenen Komplexitätsebenen Gemeinkosten, Berechnungsfaktoren und Stundensätze für die Fertigung berechnen und dann über längere Zeiträume (oft auch über ein Jahr) unverändert benutzen. Gemeinkosten sind immer ein Ergebnis aus Kosten / Bezugsgröße.
 
Die fehlerhafte Berechnung ist dabei zum größten Teil aus der unbekannten und hochdynamischen Größe der Bezugsgrößen definiert, die ein Ergebnis der Materialkosten, der vorhandenen Auslastung und dem dynamisch sich veränderten Produktportfolio sind. Die zu bewertende Ist-Situation (Produkt, Fertigungsbereiche, Standorte, Gesamtunternehmen) sowie  operative und strategische Fragestellung der Zukunfts-entwicklung von Kosten und Leistungsfähigkeiten benötigt immer eine transparente Simulation der Einflussfaktoren sowie den Vergleich zu Benchmarkwerten.
 
Dies kann mit den bestehenden Systemen und Kalkulationssystematiken, wie schon ausgeführt, nicht durchgeführt werden!
 
Die Walkurve von Schrader Bellows zeigt zum Beispiel, dass erst die Aufsummierung der einzelnen Wertschöpfungsbeiträge eine Gesamtaussage über die Leistungsfähigkeit von
Unternehmen oder einzelnen Unternehmensbereichen erlaubt.

 
Wichtig:

Erst müssen die Veränderungen im ersten Berechnungsschritt von
 
  • Die Marktsituation (1) (Energie-, Personal-, Material-, Sozialkosten, usw.)
  • Die Lieferantensituation (2) (Auslastung, Produktivität, Produktportfolio, Ziele, Standorte, Gemeinkosten, usw.)
  • Die Beschaffungssituation (3) (Volumen, Zeitverschiebungen, Vertragsinhalte, usw.)
  • Das Produkt (4) (Designänderungen, Qualitätsanforderungen, Wettbewerbsanalyse, usw.)

ins Berechnungssystem an die entsprechende kostenverursachende Stelle eingesetzt werden.
 
Der zweite Analyse- und Berechnungsschritt ist die Neuberechnung der Gemeinkosten- und Berechnungsfaktoren. Der dritte Analyse- und Berechnungsschritt ist mit den neuen Berechnungsgrößen die entsprechenden Produktkosten neu zu berechnet. Die Differenz zu den Erlösen mit den entsprechenden individuellen Absatzleistungen definiert den jeweiligen Wertschöpfungsbeitrag und über die Summe über alle Produkte und Wertschöpfungsbereiche im Betrachtungszeitraum / Periode definiert die dann vorhandene Unternehmensleistungsfähigkeit.
 
Folgende Punkte zeigen notwendige Optimierungsmaßnahmen im Controlling

  • Kalkulationen mit Maschinenstundensätzen
  • Gemeinkostenfaktoren etc. werden nicht im Kalkulationssystem (AV / Kalkulation) selber integrativ berechnet
  • Gemeinkostenfaktoren haben als Bezugsgröße z. B. die Herstellkosten oder andere hochdynamische Faktoren.
  • Gemeinkostenfaktoren sind über einen längeren Zeitraum (bis 1 Jahr) im Unternehmen unverändert
  • Personalnebenkosten und Kapazitätskosten von Fertigungsmitarbeitern befinden sich im Verwaltungsgemeinkostenfaktor.
  • Wenn Verlustleistungen nicht berechnet oder ausgewiesen werden, d. h. Kosten und  Bezugsgrößen werden nicht in sich direkt abhängig berechnet/ betrachtet.
  • Wenn Gemeinkosten über alle Wertschöpfungsbereiche gleich sind
  • Wenn die Berechnung von Gemeinkostenfaktoren und die Kalkulation nicht in einem geschlossenen System ablaufen
  • Wenn die Berechnung von Faktoren nicht mehr nachvollziehbar ist und kein Berechnungsbezug direkt zwischen Kosten und Bezugsgröße programmiert ist
  • Wenn Systeme ohne Benchmarkwerte genutzt werden oder die eigenen Kalkulationssystematik dazu nicht gleich ist
  • Wenn das Controlling / der Vertrieb Kalkulationsvorgaben von Kunden nicht genau erklären kann usw...


Wenn auch nur einige Punkte zutreffen, gehen wir immer von einer Fehlergröße höher als die vorhandene Umsatzrendite von max. 3,0 - 8,5 % aus.
 
Gefordert und heute immer notwendig
 
Unternehmensentscheidungen mit maximaler Entscheidungssicherheit.
 
 


Download des vollständigen Beitrages: Download

letzte Änderung F.B. am 05.09.2019
Autor(en):  Frank Bürger

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