Praxisfall Controlling: Ursachenforschung bei Umsatzrückgängen mit Vertriebskennzahlen und Analysen

Zu den klassischen Controllingaufgaben, die in jedem Unternehmen anfallen, gehören Planung, Abweichungsanalysen, Maßnahmenumsetzung und Kommunikation, z.B. mit Kennzahlen. Auch Kalkulationen werden häufig mit Hilfe des Controllings erstellt. Hinzu kommen Aufgaben, die von Branche zu Branche unterschiedlich sein können, etwa Profitabilitäts- und Schwachstellenanalysen oder Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen.

In vielen Betrieben unterstützt das Controlling auch bei Einzelfragen verschiedener Abteilungen. So auch, wenn es im Vertrieb bei der Kunden- und Auftragsakquise Probleme gibt. Ziel ist es, vor allem schlechte Entwicklungen zu analysieren und Lösungsmöglichkeiten für Verbesserungen zu finden. Und nicht in allen Fällen helfen klassische Vertriebskennzahlen weiter, etwa Umsatzentwicklung absolut oder Umsatz pro Mitarbeiter.

Im Beitrag werden an einem Beispiel die grundlegenden Aspekte sowie Hinweise für Verbesserungen gezeigt. Es gibt eine Excel-Arbeitshilfe für den direkten Einstieg in die Umsetzung.

1. Wie ist die Ausgangslage im Beispielunternehmen?

Das Unternehmen, ein Sondermaschinenbauer (GmbH) mit mehr als 90 Beschäftigten verzeichnet seit gut 2 Jahren deutliche Auftrags- und Umsatzrückgänge. Die Auslastung liegt nur noch bei guten 60% und ein Teil der Mitarbeiter befindet sich seit längerem in Kurzarbeit. Der Inhaber verfügt über ausreichende Finanzreserven, um die Beschäftigten zu halten und will (noch) keine Kündigungen aussprechen. Trotz rückläufiger Umsätze verzeichnet der Betrieb steigende Kosten vor allem beim Material, was auf den ersten Blick unsinnig erscheint.

Ein Großteil der Umsätze generiert das Unternehmen durch direkte Akquise und dem Verkauf neuer Maschinen, z.B. für Sieb- und Filtertechnik für unterschiedliche Branchen, etwa Nahrungsmittel-, Chemie- oder Pharmaindustrie. Die Kunden sitzen sowohl in Deutschland als auch in der EU. Es gibt auch Abnehmer im asiatischen Raum. Rund 15% des Umsatzes entfallen auf Wartungs- und Serviceleistungen sowie Verbesserungen an bereits verkaufen Maschinen. Im Vertrieb sind daher insgesamt 6 Mitarbeiter beschäftigt. Dort hat es vor gut zweieinhalb Jahren mehrere Veränderungen gegeben. Zwei Mitarbeiter haben den Betrieb verlassen, der beste Verkäufer wurde mit der Leitung des Vertriebs betraut und kann sich nicht mehr um Akquise kümmern. Zudem gab es drei Neueinstellungen.

Die GmbH arbeitet bereits mit ausgewählten Vertriebskennzahlen, wie Umsatz absolut, Umsatz und Aufträge pro Vertriebsmitarbeiter, Umsatzindex (Umsatz laufendes Jahr / Umsatz Vorjahr) oder Gewinnrate (Anzahl Aufträge, die profitabel sind). 
Der Inhaber führt die Umsatzrückgänge vor allem auf die schlechte wirtschaftliche Lage zurück, die man im Betrieb nicht ändern kann. Der Controller sieht zwar auch die wirtschaftliche Lage als eine Ursache, ist aber der Auffassung, dass es weitere Gründe gibt und will u.a. weitergehende Analysen vornehmen, um der Sache auf den Grund zu gehen, mit dem Ziel, wieder mehr Umsätze und Gewinne zu erreichen.

2. Uraschenanalyse mit Gesprächen und Kennzahlen - mit Excel-Arbeitshilfe

Der Controller spricht zunächst mit Beschäftigten aus Vertrieb, Konstruktion, Einkauf und Produktion, um deren Meinung zu den Rückgängen von Umsatz- und Verkaufsmengen zu erfragen. Einige wichtige Aussagen und Ergebnisse sind:

• Vor allem die neuen Mitarbeiter im Vertrieb setzen statt wie bisher auf persönliche Treffen mit den Kunden bevorzugt auf Online-Treffen, z.B. mit Teams. Das verursacht zwar weniger Kosten, doch die Kunden wünschen sich eher persönliche Kontakte, zumindest bei den ersten ein oder zwei Treffen, u.a., um die Leistungsmerkmale genauer bestimmen zu können.
• Die Vertriebler stimmen sich bei Kundenkontakten oder Vertragsabschlüssen nicht immer mit den Fachbereichen (vor allem Konstruktion) ab. So ist häufig nicht klar, was die Fachbereiche bis wann herstellen müssen. Es kommt vor, dass der Vertrieb angibt, er sei sicher, dass der Auftrag kommt. Wenn, muss aber sehr kurzfristig agiert und sofort mit der Herstellung einer Maschine begonnen werden. Dazu ist es z.B. erforderlich, ohne vorliegenden Vertrag vorab Material zu bestellen, was sich oft nur für einen bestimmten Auftrag und nicht für andere Projekte nutzen lässt. Und es kommt immer wieder vor, dass Aufträge dann doch nicht erteilt werden, was zu den steigenden Materialaufwendungen führt und auch die Liquidität unnötig belastet.
• Es finden keine regelmäßigen Gespräche zwischen den Abteilungen statt, um sich besser abzustimmen. Beispielsweise wird seitens des Verkaufs nur selten gefragt, ob sich ein möglicher Auftrag wie vom Kunden gewünscht mit allen Leistungsmerkmalen in der geforderten Zeit von Konstruktion und Produktion realisieren lässt. Kommt es zum Verzug, fallen Konventionalstrafen an, die schon mal fünfstellig ausfallen können.
• Auch die Buchhaltung erhält nicht immer alle Informationen, die sie benötigt, um z.B. Kundendaten mit Zahlungskonditionen anzulegen, damit Rechnungen korrekt erstellt und der Zahlungseingang überwacht werden kann. 
• Es kommt immer wieder zu Kundenreklamationen und Auftragsstornos. Die Mitarbeiter schätzen, dass die Quoten höher liegen als in den Vorjahren, belegen lässt sich diese Annahme ohne Kennzahlen derzeit allerdings nicht. Zudem wird bei Kunden nicht nachgefragt, warum es zu Stornos oder Beschwerden gekommen ist. Auch bei nicht angenommenen Angeboten wird beim Kunden meist nicht nachgefasst, um einen Auftrag ggf. doch noch zu erhalten. 
• Hinter vorgehaltener Hand geben einige Beschäftigte an, dass sich zum einen der Inhaber mehr um eine Verbesserung der Strukturen kümmern müsse und dass der neue Leiter Vertrieb eigentlich weniger Führungskraft als Verkäufer ist.
• Die bisher genutzten Kennzahlen (s. Abb. 1) zeigen vor allem, dass und in welchem Umfang es Probleme gibt, nicht aber die Ursachen für Veränderungen.

Alle Angaben und Zahlen orientieren sich zwar an den Gegebenheiten des Unternehmens und der Branche, sind aber fiktiv und keine Indikatoren für gute oder schlechte Ausprägungen. Die Angaben sollen nur zeigen, wie die Anwendung funktioniert. 

Die Arbeitshilfe bietet die Möglichkeit, bis zu 25 Kennzahlen und deren Ausprägungen für mehrere Jahre darzustellen. Zudem ist die Eingabe von Zielwerten möglich. Die GmbH hat aktuell 7 klassische Vertriebskennziffern über einen Zeitraum von 5 Jahren abgebildet. Grundlage für die Berechnungen ist in der Regel der Umsatz, den das Unternehmen mit den Projekten erzielt hat. Bei den Formeln handelt es sich um Vorschläge, die in der Praxis häufig anzutreffen sind. Sie können aber beliebig verändert werden (Abb. 1).


Abb. 1 Arbeitshilfe Vertriebskennzahlen (Teil bisher genutzte Kenngrößen)

Geplante Veränderungen und Maßnahmen

Aufbauend auf den Ergebnissen der Analysen zeigt sich, dass das Kernproblem der GmbH im Vertrieb liegt, aber auch die schlechte Kommunikation zwischen den Bereichen eine zentrale Rolle spielt. Controller, Fachabteilungen und Inhaber haben daher folgende Maßnahmen beschlossen, um die Leistungsfähigkeit zu verbessern und trotz schwieriger Wirtschaftslage mehr Aufträge zu erhalten:

• In Rücksprache mit dem Vertriebsleiter soll sein Aufgabengebiet neu geschnitten werden. Er soll zu mindestens 50% seiner Arbeitszeit wieder Projekte akquirieren. Dabei soll er auch ein Konzept entwerfen, mit der vor allem die neuen Vertriebsmitarbeiter geschult werden, um deren Performance zu erhöhen. Die Leitung der Abteilung teilt er sich künftig mit dem Inhaber, der damit mehr Verantwortung für die Schlüsselposition der GmbH übernimmt. Um den Mehraufwand bewältigen zu können, soll noch ein Konzept erarbeitet werden, mit dem Ziel, Teile der Aufgaben des Geschäftsführers auf die Bereiche zu verteilen. Da der Vertriebsleiter mit seiner neuen Funktion nicht wirklich zufrieden war, stimmt er der neuen Regelung zu. Ein wichtiger Faktor dabei war, dass er keine Abstriche beim Gehalt machen muss. 
• Die Mitarbeiter im Vertrieb werden ab sofort verpflichtet, bei Projekten ab 50.000 Euro mindestens ein Gespräch mit dem Kunden persönlich zu führen, statt nur online zu kommunizieren. Bei Aufträgen ab 150.000 Euro sollen es zwei Gespräche sein. Wünschen Kunden sich mehr persönliche Gespräche, soll diesem Wunsch nachgekommen werden. Ziel ist es, Leistungsmerkmale und Terminwünsche genauer be- und abstimmen zu können.
• Der Vertrieb wird ebenfalls verpflichtet, sich im Vorfeld von neuen Aufträgen mit den Fachabteilungen abzustimmen. Insbesondere sollen Konstruktion, Fertigung und Einkauf frühzeitig eingebunden werden, auch in einer Vorphase, um unrealistische Terminwünsche und unnötige Materialbestellungen zu vermeiden. Dazu soll eine Arbeitshilfe eingeführt werden. Diese kann z.B. als Vorlage für andere Betriebe übernommen oder angepasst werden. 
• Der Inhaber soll sich mindestens einmal pro Woche mit den Leitern von Vertrieb, Konstruktion, Produktion und Einkauf treffen, und die anliegenden Projekte sowie die Termin- und Umsetzungsplanung zu besprechen und abzustimmen. 
• Materialbestellungen im Vorfeld noch nicht bestätigter Aufträge soll es nur noch in begründeten Ausnahmefällen geben, etwa, wenn ein Projekt sonst nicht zustande kommt oder wenn Materialien bei anderen Vorhaben genutzt werden können. 
• Grundsätzlich sollen alle wichtigen Abläufe in den nächsten beiden Monaten auf Effizienz und Nutzen überprüft und ggf. angepasst werden. Federführend ist der Controller, der dieses Projekt mit Beschäftigten vor allem aus Vertrieb, Konstruktion, Produktion und Einkauf umsetzen wird. Darüber hinaus wird ein „Meckerkasten“ eingeführt, den die Beschäftigten nutzen können, um Kritik und Anregungen geben zu können. 
• Um alle Beschäftigten noch mehr zu motivieren, sollen von den jährlichen Umsatzsteigerungen 2% nachträglich als Prämie an alle Beschäftigten, nicht nur aus dem Vertrieb, ausgezahlt werden. Ein Modell hierfür wird noch ausgearbeitet, da auch arbeitsrechtliche Aspekte bedacht, der Betriebsrat eingebunden und faire Verteilschlüssel gefunden werden müssen.
• Es werden sieben neue Kennzahlen eingeführt, deren Ausprägungen größtenteils noch erhoben werden müssen (Abb. 3). Mit der Einführung der neuen Kennziffern soll erreicht werden, dass die Ursachen für Veränderungen besser erkannt werden und bei Bedarf gezielter Maßnahmen ergriffen werden können. Beispielsweise wird mit den neuen Kennzahlen sichtbar, ob und in welchem Umfang es persönliche Kontakte mit Kunden gegeben oder wie sich die Zahl der Abschlüsse entwickelt hat. Zudem sollen Beschwerden und Reklamationen mehr in den Fokus genommen werden. Auch werden die Vertriebsmitarbeiter verpflichtet, bei Kunden nachzufragen, warum es nicht zu einem Abschluss gekommen ist. Die Ergebnisse sollen schriftlich und in Stichworten festgehalten und für die Verbesserung der Angebotserstellung genutzt werden. Zudem wird geprüft, ob auch bei Stornierungen oder Beschwerden eine analoge Regelung sinnvoll ist. Die Eignung der Kennzahlen soll nach einem halben Jahr überprüft werden. Bei Bedarf sollen ggf. weitere Kennziffern hinzukommen oder bestehende verändert werden. Die Kennzahlenausprägungen sollen zunächst nicht rückwirkend, sondern nur für die Zukunft erhoben werden, um den Arbeitsaufwand zu begrenzen.

Regelmäßige Überprüfungen auf Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen

Die GmbH beschließt zudem, im Abstand von jeweils 3 Monaten zu prüfen, ob die getroffenen Maßnahmen ihre Wirkung entfalten oder ob und an welchen Stellen Veränderungen vorgenommen werden müssen. Die erste Überprüfung soll erst nach 6 Monaten erfolgen, damit die Maßnahmen ihre Wirkung entfalten können. 


Abb. 2 Neue Kennzahlen, die bei der GmbH künftig genutzt werden sollen

letzte Änderung J.E. am 05.11.2025 Autor:  Jörgen Erichsen

Autor:in

Herr Jörgen Erichsen Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.

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