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„Zwischen Personalabbau und Fachkräftemangel“ titelt eine kürzlich publizierte Studie (StepStone 2009) und bringt damit das aktuelle Dilemma insbesondere kleiner und mittelständischer Unternehmen auf den Punkt: Dem wirtschaftlich begründeten Sparpostulat und seinen organisations- und personalpolitischen Konsequenzen steht die strategische Notwendigkeit entgegen, die bestehende Qualität der Ressourcen, Prozesse und Strukturen zu erhalten bzw. dauerhaft im Wettbewerb zu erhöhen.
Für die Personalarbeit bedeutet dies, dass insbesondere in kritischen Situationen das Fach- und Führungs-, insbesondere aber auch das Erfahrungs- und Beziehungswissen der MitarbeiterInnen eine existenzentscheidende Ressource sind. Anstelle kurzfristiger Reaktionen ist also ein zukunftsorientiertes, antizyklisches Denken und Verhalten gefordert, das im Rahmen wirtschaftlicher Möglichkeiten qualitative Ressourcen eher auf- als abzubauen verhilft.
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Die Besetzung strategischer Schlüsselpositionen mit kompetenten Nachwuchskräften wird in den kommenden Jahren zu einem strukturellen Problem der Unternehmen und darber hinaus zu einem wettbewerbspolitischen Malus der gesamten deutschen Volkswirtschaft. Ein Blick auf die Bevölkerungsstatistik offenbart die Herausforderung:
Abb. 1: Prognostizierte Entwicklung Erwerbsbevölkerung, Quelle: Statistisches Bundesamt.
Die Experten sagen voraus, dass in 20 Jahren fast jeder Dritte über 65 Jahre alt, in 40 Jahren 40 % der arbeitenden Bevölkerung älter als 50 Jahre sein werden, wobei gleichzeitig die erwerbsfähige Bevölkerung von rund 55 Millionen auf 40 Millionen schrumpfen und die Bildungspyramide weiterhin nach oben sich verschlanken wird. Dass die Bevölkerung insgesamt älter wird und zugleich in der Masse weniger gebildet und qualifiziert, hat für die Unternehmen weitreichende Konsequenzen:
- Die durchschnittliche Lebenserwartung der Deutschen steigt jedes Jahr um 40 Tage. Jedes zweite heute geborene Mädchen hat eine Lebenserwartung von 100 Jahren, jeder zweite Junge wird voraussichtlich 95 Jahre alt. Das Durchschnittsalter der MitarbeiterInnen, aber auch der KonsumentInnen steigt beträchtlich.
- Trotz anhaltender Arbeitslosigkeit besteht ein massiver Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften.
- Durch die Fluktuation drohen ein enormer Qualifikations- und Wissensverlust sowie eine allgemein zurückgehende Innovativität.
In diese statistisch vorhersehbare Misere sind die bildungspolitischen und betriebswirtschaftlichen Strategen sehenden Auges hineinmarschiert, – nun rufen sie nach Hilfe in der Not.
Talentmanagement – die Rettung in der Not?
Der Deus ex machina scheint bereits gefunden, betrachtet man die einschlägigen Publikationen, Blogs, virtuellen und realen Konferenzen etc. in letzter Zeit: Das „Management von Talenten“ wird als neuer „Retter in der Krise“ – bereits vor nachgewiesenen Wirkungen und Ergebnissen – gefeiert.
"Talentmanagement“ zielt auf den beschriebenen demografischen bildungs- und personalpolitischen Zusammenhang: Die Quellen gut ausgebildeter und motivierter Nachwuchskräfte drohen – aus den genannten Gründen – langsam, aber sicher zu versiegen. Gleichzeitig wächst die Zahl an älteren ArbeitnehmerInnen – mit oder ohne entsprechende Erfahrung – sowie die Komplexität der Bedürfnisstruktur auf der Nachfragerseite, die es in einer hoch differenzierten, stärker emotionalisierten und individualisierten Kommunikation zu führen und zu bedienen gilt.
„Talentmanagement“ soll nun in beide Richtungen wirken: Zum einen gilt es, die vorhandenen „Talente“ quasi als „schlafende Potenziale“ zu finden und zu fördern und damit zum anderen über motivationale Effekte bei den entdeckten Talenten die Leistungs- und Servicebereitschaft des Gesamtsystems nach innen und außen zu stabilisieren und zu entwickeln. ...
INHALT
1 In der Zwickmühle der Demografie . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
2 Talentmanagement – die Rettung in der Not? . . . . . . . . . . . 321
3 Goldgräber und Talentsucher liegen im – medialen – Trend . . . . 321
4 Psychologisch im Vorteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
5 Frischer Wind oder schwache Brise? Die neue Welle des
Talentmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
6 Back to semantics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
7 Talentmanagement ist Potenzialmanagement und Teil der
Business-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
8 Talentmanagement – Wirkung verfehlt? . . . . . . . . . . . . . . 325
9 Den Rahmen erweitern: Ganzheitliche Bildungskonzepte sind gefragt 326
10 Rolle zurück nach vorn: Sind Talente doch besser im Wettbewerb? 327
11 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
12 Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . .
Download des vollständigen Beitrages: Download
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letzte Änderung E.R. am 04.09.2019 Autor(en): Anja Ebert-Steinhübel, M. A., IFC EBERT, |
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