Integrität einfordern

Wenn keine Identität am Arbeitsplatz entsteht – kann keine Integrität eingefordert werden – und das Controlling kann nicht greifen

Hans R. Hässig / Roland F. Stoff
Fachkräftemangel, falsche Anreize in der Mitarbeiterbindung, Wertschätzung als Worthülse benutzen und Geschäftsleitungen, die Offenheit und Flexibilität von Mitarbeitenden einfordern, sich selbst jedoch davon ausschließen, sind störende und auffällige Ungereimtheiten. Es ist Zeit, sich damit auseinanderzusetzen, damit die Verwirklichung der Firmenidentität zugänglicher wird.

Jeder kennt in der Arbeitswelt die vielen Formen von Mitarbeiterbeurteilungen (MBU), in denen die Leistungen nur numerisch gemessen, bewertet und mitgeteilt werden. Diese Ergebnisse bewirken eine monetäre Erwartungshaltung deren Erfüllungsgrad einzig in der Hand des Beurteilenden liegt. Damit entsteht Druck, also Führung über Konditionierung und nicht über Identität.

So kann kein Raum für einen offenen Dialog entstehen, der auch übergeordnete Einflüsse orten und berücksichtigen kann. Vorgesetzte erfüllen somit lediglich die Aufgabe des Aburteilens und pflegen den viel zitierten "Delfinariumeffekt":
"In freier Wildbahn springen Delphine sehr häufig und aus eigenem Antrieb. Im Delphinarium springen sie signifikant seltener, machen ihre Sprungkaskaden nur mehr dann, wenn ihnen ein Fisch hingehalten wird."

Schulnoten mehr, sondern individuelle Beurteilung – Sinngebendes Sozialverhalten, statt geistige Uniformierung – Firmenzweck verstehen lernen, statt visuelle "Corporate Identity" zu erdulden – Selbstverantwortung und Selbstermächtigung erlauben, statt auf starren Detailvorgaben zu beharren – Verbindlichkeit einfordern, statt überzeichnete Selbstdarstellung in allen Hierarchiestufen zu pflegen.


Es geht neu darum, Mitarbeitende an die Firmenidentität heranzuführen, sodass über die persönliche Identität der eigenen Haltung und Fähigkeiten eine produktive Sinnbindung entstehen kann.

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Eine Methode dazu ist der Persönliche Identitätsdialog (PID). Er verfolgt die Bewusstseinsbildung und Förderung von Loyalität und Integrität in Organisationen. Der Dialog bezweckt, die Werte der Firma, festgehalten in Vision, Strategie, Leitbild und Führungsgrundsätzen, mit den persönlichen Werten des Mitarbeitenden zu vergleichen, um darin Übereinstimmungen zu erkennen und zu festigen.

Inkongruenzen bilden die Grundlage, sich über die unterschiedliche Wertehaltung auseinanderzusetzen und daraus Schlussfolgerungen zu ziehen. Die Grundanforderungen für die Ausübung der Funktion werden nicht beurteilt, sondern als gegeben angesehen. Qualitative Mankos sollen jeweils sofort bereinigt werden.

Der Persönliche Identitätsdialog (PID)

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Dem Mitarbeitenden dienen die Erkenntnisse aus dem PID in erster Linie zur Selbstbestätigung in seiner Funktion. Sie gibt ihm Sicherheit und festigt seine Selbstverantwortung. In zweiter Linie dienen die Resultate als Anhaltspunkte für seine individuellen Potentiale. Und schlussendlich geht es um das Engagement und die Freude an der Ausübung der Arbeit und dem Verwirklichen der übergeordneten Ziele in der Gemeinschaft. Damit entsteht Verbindlichkeit in der Führungskultur.

Dem Arbeitgebenden dienen die Erkenntnisse aus dem PID dazu, die Wertehaltung des Mitarbeitenden in Zusammenhang mit seiner Funktion und seiner persönlichen Haltung sichtbar zu machen. Er setzt dieses Bild in Bezug zu den Firmenwerten, um über Gemeinsamkeiten die Identität im Sinne von Loyalität und Integrität zu pflegen. Unter Haltung werden die inneren Grundeinstellungen einer Person verstanden, die ihr Denken und ihr Handeln stark beeinflussen. Sie ist eng verknüpft mit biografischen Erfahrungen. Die eigene Haltung ist wie ein innerer Kompass, der Stabilität bietet.

Dieser Prozess verbindet die Ansprüche der Organisation mit dem Umsetzungsvermögen (Fachlichen Fähigkeiten) und den natürlichen ethischen Werten (Persönliche Wertebedürfnisse) der Mitarbeitenden. Es entsteht ein Umfeld, geprägt von Erkenntnis über Einsicht, Verbindlichkeit über Nachvollziehbarkeit und sinngebende Identität über ein Identitätsverständnis. Entsprechende reife Sozialkompetenz ist für Vorgesetzte hierzu unabdingbar, wenn die neue, verbindliche Führungskultur erfahrbar werden soll.

Der Identitätsdialog, als bewusst eingesetzter "Haltungs-Check", öffnet den Weg zu einem neuen firmenbezogenen Selbstverständnis. Es ist die Grundlage Ihrer Firmen - Identität für Ihre Mitarbeitenden und beeinflusst die Unternehmenskultur zweckorientiert.

Für die Arbeit des Controllings sind es Voraussetzungen, welch deren Sinn und Zweck zugänglich macht. Jedes Korrigieren, Steuern und Lenken über Controlling relevante Daten wirkt immer glaubwürdiger, wenn Sie im Zusammenhang mit Identität und Integrität stehen. D.h. vorgeschlagene Handlungsoptionen des Controllings werden rascher akzeptiert, weil sie von der Sinngebung der Identität getragen werden und nicht nur vom Erreichen einer "Budgetzahl" abhängt.




letzte Änderung H.R.H.U.R.F.S. am 25.01.2024
Autor:  Hans R. Hässig / Roland F. Stoff


Autor:in
Herr Hans R. Hässig und Roland F. Stoff
Hans R. Hässig und Roland F. Stoff sind Autoren des Buches "Unternehmenskultur verstehen" (s. Literaturhinweis). Sie haben langjährige Erfahrung als Führungskräfte auf Geschäftsleitungsebene in KMUs, auf Konzernebene im In- und Ausland, in der Industrie, der öffentlichen Verwaltung und im Gesundheitswesen. Mit ihren Instrumenten machen sie Unternehmenskulturen sichtbar und prüfen diese auf Ihre jeweilige Authentizität.
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