Neulich im Golfclub: Ursache und Wirkung in der Planung

Im Controlling sollte man Ursache und Wirkung nicht verwechseln

Es war wieder soweit. Nach einer anstrengenden Woche trafen sich die erfolgreichen Unternehmer der Kleinstadt wieder im örtlichen Golfclub, weniger des Sportes wegen, sondern hauptsächlich um unter sich zu sein. Sie saßen im gemütlichen Kaminzimmer und wurden von Ihrer Lieblingskellnerin Pauline bedient. Sie war BWL-Studentin und freute sich schon immer auf die Unternehmerrunde. Neben den großzügigen Trinkgeldern gab es häufig amüsante Streitgespräche, im Laufe derer die Unternehmer ihr Praxisferne vorwarfen, sie aber häufig mit neuen betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen ganz frisch aus der Vorlesung für Verblüffung sorgen konnte.

Dies war für die erfolgsgewohnten Unternehmer nicht ganz unwichtig, denn als Patriarchen der alten Schule gab es in ihren Unternehmen keine ausgeprägte Diskussionskultur. Viele ihrer Mitarbeiter hatten sich damit abgefunden, dass der Chef immer Recht hatte und wagten kaum noch, auf Probleme hinzuweisen. Auch deswegen war der Golfclub nützlich, denn von Kollegen konnte man ja Ratschläge (und natürlich Aufträge) annehmen.

Der Ablauf der munteren Runde startete immer gleich. Nachdem jeder unaufgefordert sein Lieblingsgetränk erhalten hatte, wurde gefragt: Nun, Paulinchen, was hast Du denn diese Woche Besonderes an der Hochschule gelernt? Meist wurde noch ein Studentenwitz angehängt (schön, dass Du uns zuliebe schon um 15 Uhr auf-gestanden bist). 

Als Pauline an diesem Tag das Kaminzimmer mit den Lieblingsgetränken betrat, wurde sie erst gar nicht beachtet, weil eine hitzige politische Diskussion tobte. Besonders regte man sich über die Bundeswehr auf, denn es waren gerade wieder Pressemeldungen erschienen, dass nur ein Bruchteil der Schiffe, Panzer und Flugzeuge einsatzbereit wären.

Fritz Fuhrwerk, der Besitzer einer Spedition, brachte es auf den Punkt: „Wenn ich bei meinen LKWs eine solche Betriebsbereitschaft hätte, wäre ich sofort pleite. Eine derartige Misswirtschaft ist nicht tolerabel.“ Man pflichtete ihm bei. Einige wenige allerdings mussten sich bei der Kritik zurückhalten, weil sie daran prächtig verdienten (insb. Beratungsleistungen) …

„Ihr könnt sagen, was Ihr wollt, aber bei der Bundeswehr hat der Trump Recht.“ ereiferte sich Hans Hopfen, der Brauereibesitzer: „Deutschland hat im Jahre 2014 versprochen, bis zum Jahre 2024 ca. 2% des Bundesinlandsproduktes in die Bundeswehr zu stecken und hat bis jetzt dieses Ziel weit verfehlt. Man feiert sich zurzeit für Erhöhungen, die aber auch nur zu 1,35% führen.“

Fritz Fuhrwerk ergänzte: „Das stimmt leider. Was wir als Deutschland machen, ist übelstes Drückertum. Wir profitieren vom Schutzschild der anderen Alliierten und insb. dem der Amerikaner, bringen aber keinen angemessenen Beitrag.“ Verärgert fügte er hinzu: „Es würde Deutschland Recht geschehen, wenn Trump es dafür bestraft, auch wenn ich sonst von Trump nichts halte.“ 

Stefan Steuer, der Chefcontroller eines großen Markenartiklers präzisierte: “Auch wenn das schon sehr traurig ist, liegt das eigentliche Problem noch viel tiefer und schlimmer. Selbst wenn Deutschland 2% ausgeben würde, würde es seiner Verantwortung nicht gerecht, weil kaum etwas funktioniert. Denn entscheidend ist nicht, was man hineinsteckt (Input), sondern welche Wirkungen man erzielt (Out-put). Das 2% Ziel ist idiotisch. Die bessere Vorgabe wäre die Anzahl einsatzbereiter Flugzeuge, Panzer, Schiffe usw. Wenn das Ziel nicht erreicht wird, muss ein Abschlag wegen Ineffizienz erfolgen. 

Hier wurde der Brauereibesitzer Hopfen hellhörig: „Wie soll das denn gehen? Ich schlage mich jeden Tag mit dem Problem herum, dass die Effizienz meiner Abfüllanlagen nicht so ist wie ich es gerne hätte.“

Stefan Steuer konnte antworten: „Nehmen wir mal an, dass 80% der Flugzeuge und Hubschrauber einsatzbereit sein müssen, damit Putin sich nicht kaputt lacht über die Bundeswehr. Wenn es dann aber nur 20% einsatzfähige Flugzeuge gibt, so müsste dieser Anteil von 20/80 = 25% mit dem Inputfaktor multipliziert werden. Statt 1,35% würde Deutschland nur 0,3375% angerechnet bekommen. Wenn dann die versprochenen 2% erreicht werden sollten, müsste der Wehretat mehr als verfünffacht werden…“ 

Alle lachten über die Verwechslung von Input und Output bei der unfähigen Bundeswehr, aber Dieter Durchblick, der Wirtschaftsredakteur, goss Wasser in den Wein: „Ihr seid auch nicht viel besser.“ Er wandte sich zu Pauline: „Was lernt Ihr denn an der Hochschule zu diesem Thema der Ziele?“.

Pauline antwortete: „Bis jetzt haben wir das Problem hinsichtlich des Marketingbudgets besprochen. Man darf es nicht als Prozent vom Umsatz festlegen, weil das ein zyklisches Verhalten wäre und die Ursache-Wirkungs-Beziehung auf den Kopf stellen würde. Mit einer Prozentvorgabe würde man das Marketing als ein Übel ansehen, was man sich leistet, wenn viel Umsatz vorliegt. In guten Zeiten mehr, in schlechten weniger. Auch wenn viele Unternehmen das so machen, ist das falsch. Man verwechselt Ursache und Wirkung. Denn schließlich sollen die Marketingmaßnahmen den Umsatz stützen. Man muss also umgekehrt für alle Maßnahmen analysieren, welchen zusätzlichen Umsatz sie bringen.“

Einigen Anwesenden wurde unwohl, weil sie schon immer mit dieser Prozentmethode gearbeitet hatten. Stefan Steuer aber wies auf einen anderen Aspekt hin: „Das stimmt schon weitgehend so, Pauline, aber geht es wirklich um den Umsatz?“

Pauline konnte sich aber aus dem Problem ihrer Ungenauigkeit winden: „Im ersten Schritt ja, aber es muss natürlich auch geprüft werden, ob der durch die Maßnahme ausgelöste zusätzliche Deckungsbeitrag ausreicht, um die Kosten der Maßnahmen zu tragen.“

„Gut, Pauline“ antwortete Stefan Steuer und wandte sich an die edle Runde: „Wie entscheidet Ihr denn über die Höhe Eures Marketingbudgets oder des Forschungsbudgets?“

Es herrschte zunächst peinliche Stille, bis Kurt Kappe, der Hersteller von Kunststoffverschlüssen, zugab: „Da hast Du schon Recht. Das mache ich nicht professionell. Denn der heutige Umsatz ist ja immer das Resultat früherer Maßnahmen. Also kann er nicht die Bestimmungsgröße für die Budgethöhe von Forschung und Marketing sein. Wie bei der Bundeswehr haben wir Input und Output nicht getrennt. Aber kann man die Prozentzahl pro Umsatz denn überhaupt nicht anwenden?“

Dieter Durchblick tröstete ihn mit den Worten: „Um eine ungefähre Vorstellung zu bekommen, wo Du im Branchenvergleich stehst, kann man solche Kennziffern anwenden – allerdings mit großer Vorsicht. Da können wir Henry Ford zitieren, der sagte, die Hälfte seines Marketingbudgets sei zum Fenster herausgeworfen. Er wisse nur nicht, welcher. Wenn nun jemand das herausbekommen hat, kann er mit einem geringen Marketingbudget mehr erreichen. Auch kommt es auf die Position im Lebenszyklus an. Wenn die Produkte bereits etabliert sind, kann eine geringere Quote ok sein. 

Pauline ergänzte: „Umgekehrt kann die Quote Marketing zu Umsatz über 100% liegen, wenn sich z. B. junge Internetunternehmen erst einmal Marktanteile kaufen müssen.“

Stefan Steuer wies noch auf einen anderen Bereich hin, in dem die Verwechslung von Ursache und Wirkung fatale Folgen haben kann: „Schlecht geführte Unternehmen arbeiten mit der umgedrehten Kausalkette auch in Forschung und Entwicklung. Sie fragen sich, welche Kosten sich das Unternehmen erlauben kann, wenn es einen bestimmten Umsatz erzielt. Damit können sie ev. das laufende Jahr retten und ein positives Ergebnis erzielen, aber die unterlassenen Forschungs- und Entwicklungsprojekte werden sich dann in den Folgejahren auswirken. Das Unternehmen wird feststellen, dass sein Produktprogramm veraltet ist und die Umsätze zurückgehen. Wenn dann wieder gekürzt wird, ist die Zukunft gefährdet. Wenn man dann nicht aus dem Markt gehen will, muss einige Jahre mehr investiert werden, häufig unter Inkaufnahme roter Zahlen.“

Einige der Anwesenden fühlten sich nicht mehr sehr wohl und nahmen sich vor, gleich morgen früh ihre Planungen zu hinterfragen.


letzte Änderung P.D.P.H. am 15.07.2019
Autor(en):  Dr. Peter Hoberg
Bild:  panthermedia.net / coolfonk

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Der Autor:
Herr Prof. Dr. Peter Hoberg
Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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