War Controlling noch vor einigen Jahren ein betriebswirtschaftliches Aufgabenfeld, das fast ausschließlich von einigen Spezialisten in Großunternehmen angewandt wurde, so ist es mittlerweile ein fester Bestandteil des Managementhandelns und der Erfolgsrechnung auch kleinerer Unternehmen geworden. In seinem Kern ist Controlling definiert als ein umfassendes Steuerungssystem zur Unterstützung des Managements mit dem Ziel, den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sicher zu stellen.  Das Controlling ist in vielen Unternehmen so weit entwickelt und vorangeschritten, dass für alle relevanten Unternehmensbereiche und Prozesse ein eigenes Controlling aufgebaut wurde, das den Verantwortlichen helfen soll, die jeweils relevanten Erfolgskennziffern durch geeignete Management-Entscheidungen und Maßnahmen positiv im Sinne des Unternehmenserfolges zu beeinflussen und den jeweiligen Verantwortungsbereich erfolgreicher zu steuern. In der Praxis hat diese Entwicklung leider dazu geführt, dass die Ursachenforschung von Fehlentwicklungen und das kreative Erarbeiten umfassender Lösungen häufig reduziert wird auf die Bewertung spezifischer Kennzahlen und deren Veränderungsmöglichkeiten.

Diese Reduzierung der Komplexität der Unternehmenswirklichkeit auf eine Handvoll Kennziffern scheint für viele Manager eine hohe Attraktivität auszuüben, da Probleme und Fehlentwicklungen hierdurch schnell operationalisierbar und griffig erscheinen, was die Hoffnung auf das schnelle Wirken ergriffener Korrekturmaßnahmen nährt.

Natürlich kann eine derartige Herangehensweise durchaus sinnvoll und zweckmäßig sein. In den meisten Fällen ist aber eine ganzheitliche Betrachtung zielführender, weil sie alle relevanten Aspekte des Managementhandelns betrachtet. Damit erreicht man eine wesentlich bessere Aussagekraft hinsichtlich der Wirkungszusammenhänge als eine Reduzierung auf Kennzahlen. Überdies läuft man nicht Gefahr, relevante Einflussfaktoren oder Handlungsfelder zu übersehen. Für ein erfolgreiches und nachhaltig wirkendes Managementhandeln stellt sich folglich die Herausforderung, einen übergeordneten Betrachtungsansatz zu finden, der in seiner Herangehensweise über den rein pragmatischen Ansatz einer Methoden- und Instrumentenanwendung hinausgeht.

Dieser Ansatz sollte ganzheitlich und systematisch alle relevanten Perspektiven abbilden, die für ein zukunftsorientiertes Managementhandeln von Bedeutung sind, ohne dabei in weitschweifende akademische Betrachtungen zu verfallen. Er sollte sich auf die Kernziele des Managementhandelns konzentrieren.

Das Modell des „Dynamischen Managements“

Ein Handlungs- und Denkansatz, der die oben beschriebenen Anforderungen in einem ganzheitlichen und funktionierenden System umgesetzt hat, ist das von der Unternehmensberatung EVOLOG entwickelte Modell des „dynamischen Managements“.  Das Konzept des „dynamischen Managements“ konzentriert sich bei der Frage, welche Aspekte erfolgreiches Managementhandeln ausmachen, auf sechs zentrale Zielaspekte, die bei jeder komplexen Managemententscheidung zu berücksichtigen sind: Identifizierung, Instrumentierung, Steuerung, Ausrichtung, Vermittlung und Qualitätssicherung.




Unternehmerischer Erfolg ist eben nicht eine Aneinanderreihung oder Addition einzelner Entscheidungen, sondern stets die Folge eines systematischen Arbeitsprozesses, der seinen Anfang nimmt in der Erarbeitung einer tragenden Strategie, die sowohl den Blick nach vorn richtet und damit neue unternehmerische Gestaltungsmöglichkeiten eröffnet, als auch die Handlungsfelder der gelebten Unternehmenswirklichkeit in den Blick nimmt.

Auf dieser Basis können die Kernpunkte, an denen ein effizientes Managementhandeln anzusetzen hat, identifiziert und zielgerichtete Maßnahmen durchgesetzt werden. Vollständig aber wird dieser Entscheidungsprozess erst dadurch, dass gleichzeitig auch festgelegt wird, welche Qualitäten zum Beispiel auf Mitarbeiterebene zu entwickeln sind, oder wie die internen Prozesse optimal organisiert und abgebildet werden können. Und zu guter Letzt muss geklärt werden, wer welches Maß an Verantwortung zu tragen hat, um eine entsprechende Qualitätssicherung zu gewährleisten.

Kern dieser Überlegungen ist es, dass Managemententscheidungen stets innerhalb eines Systems einen bestimmten Prozess durchlaufen, und dabei - beabsichtigt oder unbeabsichtigt - Auswirkungen auf eine determinierte Anzahl von Wirkungszielen haben.  [... ] 
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letzte Änderung G.B. am 18.09.2019 Autor(en):  Gaby Baltes

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