Deckungsbeitragsrechnung für digitale Geschäftsmodelle

Die meisten Instrumente des Controllings dienten zum Zeitpunkt ihrer Entstehung insbesondere der Bewertung der damals vorherrschenden Geschäftsmodelle und den dahinterstehenden Prozessen der Wertschöpfung. Was geschieht jedoch, wenn sich die Geschäftsmodelle - welche mit Hilfe der Verfahren analysiert werden - und die dahinterstehenden Wertschöpfungsprozesse grundlegend ändern?

Digitale Geschäftsmodelle unterscheiden sich wesentlich von den Geschäftsmodellen produzierender Unternehmen und Dienstleister. Die operativen Wertschöpfungsprozesse laufen automatisiert. Die Vervielfältigung digitaler Dienste funktioniert unlimitiert, während die Inanspruchnahme geografisch und zeitlich nahezu unbegrenzt ist. Im Vergleich zu den Investitionen im Rahmen der initialen Entwicklung und den laufenden Akquisekosten von (Neu-)Kunden, sind die Reproduktionskosten der digitalen Leistung relativ gering. Aus diesen und weiteren Eigenschaften digitaler Geschäftsmodelle resultieren veränderte Ansprüche an das Controlling und die Controlling-Instrumente.

Neben einer beispielhaften und anwendungsorientierten Deckungsbeitragsrechnung (DBR) für digitale Produkte und Services, erläutert dieser Artikel einleitend den Begriff des digitalen bzw. datengetriebenen Geschäftsmodells und zeigt die Besonderheiten beim Aufstellen und der Interpretation der einzelnen Bestandteile der Deckungsbeitragsrechnung für ein digitales Geschäftsmodell auf.1  Der Beitrag entstand in Zusammenarbeit mit der Access 2 Justice UG – einem 2016 gegründeten Unternehmen mit Sitz in Köln, welches auf den Internetseiten meinBafoeg.de und dasElterngeld.de Applikationen für digitale Antragserstellung betreibt.

Digitale und datengetriebene Geschäftsmodelle

Wie bei vielen Schlagwörtern rund um das Thema Digitalisierung existieren zahlreiche Definitionen zu dem Begriff des „digitalen“ bzw. „datengetriebenen Geschäftsmodells“. Digitale und datengetriebene Geschäftsmodelle kennzeichnen sich vor allem durch besondere Ausprägungen in den Bereichen der Wertschöpfung, des anvisierten Kundenkreises sowie der Kostenstruktur im Vergleich zu analogen Geschäftsmodellen.2  Während analoge bzw. produktzentrierte Geschäftsmodelle physische Produkte erstellen und ggf. ergänzende Services anbieten, entsteht der Mehrwert bei einem datengetriebenen Geschäftsmodell aus einem digitalen Service, der getrieben durch die (eingegebenen) Daten des Nutzers einen - in der Regel digitalen - Mehrwert generiert. Anders als bei einem klassischen produktorientierten Geschäftsmodell, bei dem die Schlüsselaktivitäten auf der Entwicklung, der Herstellung, der Produktion und dem Vertrieb des Produkts liegen, geht es bei datenzentrierten und digitalen Geschäftsmodellen in erster Linie um die Erst- und Weiterentwicklung des digitalen Services sowie der möglichst ausgeprägten Automatisierung des laufenden Betriebs in Form von Erfassung, Speicherung, Verarbeitung und Ausgabe der Daten auf der Plattform.3

Unterscheidung datengetriebenes und digitales Geschäftsmodell

Datengetriebene Geschäftsmodelle können danach charakterisiert werden, dass die Generierung des Mehrwerts für den Kunden insbesondere durch die elektronische Verarbeitung von Daten und der anschließenden Bereitstellung (digitaler) Werte entsteht. Als Beispiel: Sie erwerben eine App mit darin enthaltenen Fahrradrouten für Deutschland. Sie können dort Start- und Zielort auswählen, die Applikation schlägt Ihnen die beste, schönste oder schnellste Route vor. Alle Werte, sowohl die hinterlegten Routen als auch die letztendlich personalisierte bzw. vorgeschlagene Route, sind digital.

Bei digitalen Geschäftsmodellen könnte zur Charakterisierung weniger die Ausprägung der hergestellten Werte in digitaler Form als die Fokussierung auf moderne informationstechnische digitale Technologien verstanden und herangezogen werden. Als Beispiel dazu folgender Fall: Ein Mietwagenanbieter ermöglicht den Kunden, die angebotenen Fahrzeuge innerhalb eines bestimmten Gebiets per Handy-App zu suchen, zu mieten und die Miete wieder zu beenden. Im Zentrum steht die Leistung in Form der Bereitstellung eines Transportmittels, also etwas real Analoges. Allerdings setzt dieses Geschäftsmodell in der Vermarktung und in der Abwicklung der Vermietung auf Informationstechnologien, wie das mobile Internet, Smartphones, NFC und Handy-Apps.

Die Ausarbeitung einer denkbaren Unterscheidung soll im Weiteren nicht Teil dieses Beitrags sein. Im Folgenden werden die Begriffe daher synonym verwendet.


Kurzfristige Erfolgsrechnung und mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Bei der kurzfristigen Erfolgsrechnung handelt es sich um ein Instrument des internen Rechnungswesens bzw. des Controllings, bei dem für die Auswertung des wirtschaftlichen Erfolges eines Unternehmens die Kosten den Leistungen einer Periode gegenübergestellt werden.4  Zu diesem Zweck stehen zwei gängige Verfahren zur Verfügung, das Gesamt- und das Umsatzkostenverfahren. Die kurzfristige Erfolgsrechnung kann grundsätzlich auf Unternehmensebene aber auch - bei Anwendung des entsprechenden Verfahrens - nach Produkten, Produktbereichen, Regionen o. ä. erfolgen.5 

Bei der Deckungsbeitragsrechnung handelt es sich um ein Instrument zur Erstellung einer kurzfristigen Erfolgsrechnung mittels Umsatzkostenverfahren auf Teilkostenbasis. Die Deckungsbeitragsrechnung ermöglicht eine präzise Auswertung und Zuordnung von Kosten auf Kostenträger und baut im Idealfall auf einer Unterteilung der Kosten sowohl in variabel und fix, als auch – in der mehrstufigen Variante – in einer Zuordnung der Kosten zu einzelnen Bereichen (z. B. Produkten oder Produktgruppen) auf. Der Deckungsbeitrag errechnet sich dabei aus dem (Produkt-)Umsatz abzüglich der Kosten.6  Jeder positive Deckungsbeitrag bedeutet, auch vor Einbezug weiterer fixen Kosten, eine Verbesserung des Periodenerfolgs.7  Die Deckungsbeitragsrechnung ist als Stück- und als Periodenrechnung realisierbar.8  Sie kann für Produkte, Unternehmensbereiche, Produktgruppen oder andere denkbare Kategorisierungen aufgestellt werden und folgt bei der Verteilung der Kosten klassischerweise dem Verursachungsprinzip.9 
 
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Abbildung 1: Beispielhafte (mehrstufige) Deckungsbeitragsrechnung mit stufenweiser Fixkostendeckung 10

Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung erweitert die relativ kurzfristige Aussagekraft der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung, welche dadurch entsteht, dass eine Beurteilung (des Kostenträgers) entweder nur nach variablen oder nur nach fixen Kosten möglich ist.11  Sie erfordert entweder das notwendige Know-how des Controllers oder entsprechende Aufzeichnungen im Rechnungswesen, um die stufenweise verursachungsgerechte Zurechenbarkeit der fixen Kosten zu ermöglichen.12  Wegen der verursachungsgerechten Zuordnung von fixen Kosten über die einzelnen Stufen und aufgrund der Auswertungsmöglichkeiten der verschiedenen Zwischenergebnisse ist die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung eines der wichtigsten Instrumente für kurzfristige Analysen.

Deckungsbeitragsrechnung für ein digitales Geschäftsmodell

Die im Folgenden gezeigte Deckungsbeitragsrechnung entstand in Zusammenarbeit mit der Access 2 Justice UG. Bei der Access 2 Justice UG (haftungsbeschränkt) handelt es sich um ein Kölner Softwareunternehmen. Im Oktober 2020 beschäftigte das Unternehmen, neben den drei Inhabern, drei studentische und zwei freie Mitarbeiterinnen. Geschäftszweck des Unternehmens ist die Entwicklung webbasierter Applikationen zur Antragserstellung auf öffentliche Leistungen sowie der Betrieb dieser Applikation als Internetplattform. Im Oktober 2020 zählte das Unternehmen über 200.000 registrierte Nutzer auf den beiden Plattformen „meinBafoeg“ und „dasElterngeld“.

Nutzer können auf den beiden Plattformen ihren Antrag auf BAföG bzw. Elterngeld vereinfacht erstellen und erhalten, neben den vollständig ausgefüllten Formblättern, eine Checkliste zur Erbringung der notwendigen Nachweise, individuelle Anschreiben und können außerdem ein Supportangebot bei Fragen rund um die Verwendung der Applikationen nutzen. Das Hauptaugenmerk in der Entwicklung liegt auf der verständlichen Kommunikation der Abfragen und der Zeitersparnis für den Nutzer. Die Verwendung der Applikation ist kostenpflichtig. Der Preis liegt bei 24,99 € inkl. Mehrwertsteuer pro Antrag, wobei dieser erst im letzten Schritt der Antragserstellung vor dem Download der vollständigen Dokumente fällig wird. Bis zu diesem Punkt ist die Verwendung der Applikation für den Nutzer kostenlos und unverbindlich. Zusätzlich gewährt das Unternehmen den Nutzern eine „Geld-zurück-Garantie“ für den Fall, dass der Rechner in den Applikationen eine Förderung voraussagt, diese aber schlussendlich nicht durch das zuständige Amt bewilligt wird. Neben den Antragserstellungen generiert das Unternehmen Umsätze durch die Vermittlung von alternativen Finanzierungsprodukten. Dennoch liegt der Fokus auf der Unterstützung im Rahmen der Antragserstellung zum Bezug der öffentlichen Leistungen.

Nutzer generiert das Unternehmen zum einen durch SEA sowie SEO. Zum anderen durch ein eigenes Affiliate-Netzwerk. Die Plattform zur BaföG-Antragserstellung existiert seit 2017, während das Unternehmen die Plattform zur Antragserstellung auf Elterngeld erst seit Ende 2019 betreibt. Das Unternehmen generiert sechsstellige Jahresumsätze.

Eigenschaften der Access 2 Justice in Bezug auf digitale Geschäftsmodelle
Folgende Punkte lassen sich bezüglich der Charakteristika eines digitalen Geschäftsmodells in Bezug auf die Access 2 Justice UG festhalten. Sie sind bedeutend für die Betrachtung der Besonderheiten der aufgezeigten Deckungsbeitragsrechnung:
  • Das Unternehmen generiert Umsätze durch verschiedene digitale Services (Antragserstellung auf öffentliche Leistungen).
  • Die Wertschöpfung (Antragserstellung) läuft durch zuvor programmierte Abläufe vollständig automatisiert.
  • Das Unternehmen ist stark abhängig von Informationstechnologien (Programmiersprachen, Endgeräte, Internet).
  • Die Leistung ist ohne proportional steigende Herstellkosten reproduzierbar.
  • Der Zugriff auf die angebotene Leistung kann geografisch und zeitlich unbegrenzt erfolgen.

So wie bei herkömmlichen und auf produzierende Unternehmen abgestimmte Controlling-Instrumenten, gilt es auch bei der gezeigten Variante einer Deckungsbeitragsrechnung für ein digitales Geschäftsmodell im Rahmen der praktischen Anwendung für Ihre eigenen Zwecke eventuelle Anpassungen vorzunehmen. Weicht das von Ihnen betrachtete Unternehmen in Teilen von den oben genannten Eigenschaften ab, sollten Sie das Verfahren anpassen.

Deckungsbeitragsrechnung für digitale Geschäftsmodelle
  
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Abbildung 2: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung für digitale Geschäftsmodelle13

Bei der gezeigten Deckungsbeitragsrechnung handelt es sich um eine anwendungsorientierte Variante, welche sich in einigen Punkten von einer klassischen Deckungsbeitragsrechnung gemäß dem Umsatzkostenverfahrenm unterscheidet.  Wenn im Folgenden von "Service" gesprochen wird, so ist die einzelne Applikation - „meinBafoeg“ und „dasElterngeld“ - gemeint. Leistungen bzw. Umsatzerlöse aus externen Affiliates sind sodann nicht eingeschlossen. Der Begriff „Plattform“ beschreibt hingegen die Internetpräsenz als Ganzes und bezieht den Umsatz aus externen Affiliates mit ein.

Die einzelnen Plattformen generieren sowohl Umsätze aus den jeweiligen Services als auch sonstige Umsätze z. B. aus der Bewerbung alternativer Finanzierungsprodukte (externe Affiliates). Eine Unterteilung der Umsatzerlöse in die der Service und sonstigen Umsätzen der Plattformen ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die Wirtschaftlichkeit des Services bewertet werden soll, ohne die sonstigen Umsatzerlöse mit einzubeziehen. Dies dient insbesondere der Gegenüberstellung der Umsätze aus dem Service mit den Werbe- und Absatzkosten. Zudem werden in den ersten Stufen der Verrechnung (Deckungsbeitrag 1 und 2) - wie bei der klassischen Deckungsbeitragsrechnung - variable Kosten verrechnet und den Umsätzen der Services gegenübergestellt. Diese verhalten sich jedoch - wenn überhaupt - gegenüber den Umsätzen der Services variabel. Ein Einbezug von sonstigen Umsätzen der Plattformen in die ersten Deckungsbeiträge hätte zur Folge, dass die Betrachtung durch die sonstigen Umsätze positiv verfälscht würde.

Auf der vertikalen Achse verwendet diese Deckungsbeitragsrechnung mehrere Zwischenstufen für die Verrechnung „echter“ und „unechter“ variabler Kosten.14  Hierin liegt der größte Unterschied zum klassischen Verfahren, welches nur die Unterscheidung in fixe und variable Kosten kennt. Bei der gezeigten Variante fließt eine eher unkonventionelle Betrachtung nach Kostenarten mit in die Bildung der Deckungsbeiträge ein. Dies ist notwendig, da bei Befolgung der herkömmlichen Definitionen betragsmäßig wesentliche Kosten nicht in den ersten Deckungsbeiträgen berücksichtigt würden. Dies hätte einen Verlust der Aussagekraft und Verwendbarkeit des Rechenwerks für den unternehmerischen Alltag zur Folge. 

Gerade bei digitalen Geschäftsmodellen stehen die ersten Deckungsbeiträge im Vordergrund der kurzfristigen Erfolgsrechnung und sollten unbedingt die Werbe- und Absatzkosten des Services beinhalten, auch wenn diese per Definition nicht immer variable Kosten darstellen.

Der Einbezug der Kostenarten (insbesondere Vertriebskosten) in die modifizierte Deckungsbeitragsrechnung führt zur konkreten Bewertung des wirtschaftlichen Erfolges und ermöglicht die Überführung in eine realistische Planrechnung.

Beschreibung und Besonderheit: Umsatzerlöse
Die Unterscheidung der Umsatzerlöse in solche aus den Services und in übrige Umsatzerlöse der Plattformen ermöglicht zum einen die konkrete Betrachtung der Wirtschaftlichkeit der Kernleistung, zum anderen verhindert sie die Verfälschung der ersten Deckungsbeiträge und ermöglicht so eine bessere Verwendbarkeit der Ergebnisse für Planungszwecke.

Bei den Umsatzerlösen der Services besteht die Herausforderung in der korrekten Periodenabgrenzung. Innerhalb der Periode werden die Umsätze den Werbekosten (insbesondere SEA und Social-Media-Anzeigen) gegenübergestellt, obwohl die Umsätze durch konvertierte Nutzer realisiert wurden, welche durch Werbekosten vorheriger Perioden auf die Plattform aufmerksam gemacht wurden. Zusätzlich wird die zeitliche Abgrenzung durch die Gewährung freiwilliger Rückzahlungen und Erstattungen im Rahmen von „Geld-zurück-Garantien“ beeinflusst. Dies würde insbesondere dann zu keinem Fehler in der Abgrenzung führen, wenn die Ausbringungsmengen der Services keinen wesentlichen saisonalen Schwankungen unterliegen. Befindet sich ein Kostenträger bzw. Service im starken Wachstum, so kann hinsichtlich dieser Argumentation eine Korrektur ebenfalls nicht ausbleiben. Der periodischen Abgrenzung der Umsatzerlöse kommt mithin eine große Bedeutung zu. Ein Ansatz zur Lösung beider Problematiken ist die Berechnung der durchschnittlichen Dauer und Quote für die Inanspruchnahme von Garantien bzw. die durchschnittliche Dauer der Konvertierung von Nutzern, um damit die Umsätze der zu betrachtenden Periode entsprechend anzupassen. Auch hierbei sind saisonale Schwankungen zu berücksichtigen.

Personalaufwendungen
Die Aufwendungen für Personal, dessen Tätigkeit unabhängig von der Ausbringungsmenge ist, kann - falls möglich - nach Plattform unterschieden und entsprechend zugeordnet werden. Diese Kosten sind als fix anzusehen. Existieren jedoch Personalkosten, die mit der Ausbringungsmenge korrelieren (z. B. Mitarbeiter im Kundensupport auf Stundenbasis), so können diese Kosten den übrigen variablen Kosten des Service zugeordnet werden. Hierbei handelt es sich nicht um „echte“ variable Kosten. Der Einordnung liegt jedoch die praxisnahe Annahme zugrunde, dass das Aufkommen im Kundensupport des jeweiligen Services mit der Ausbringungsmenge korreliert. Kann eine Aufteilung anhand des tatsächlichen Anfrageaufkommens der einzelnen Services mangels Informationen nicht erfolgen, so kann eine Verteilung unter Anwendung des Kostentragfähigkeitsprinzips (nach Umsatzerlösen der einzelnen Services) erfolgen.

Die Kosten der Softwareentwicklung werden in der gezeigten Deckungsbeitragsrechnung als fixe Kosten des Services berücksichtigt. Die Entwicklungskosten führen allerdings zu Umsätzen in späteren Perioden. Soll mithilfe des Rechenwerks die Rentabilität der investierten Personalkosten der Softwareentwicklung berechnet werden, bietet es sich an, diese entweder weiter unten bei den unternehmensfixen Kosten zu berücksichtigen oder separat außerhalb der Deckungsbeitragsrechnung zu kumulieren. Durch Letzteres würde allerdings die Möglichkeit zur Beurteilung des tatsächlichen Unternehmenserfolgs vor dem Gesichtspunkt der Unternehmensfortführung („alle Kosten müssen gedeckt werden“) genommen.

Software-, Hardware- und Serverkosten
Bei Softwarekosten kann grundsätzlich in Kosten für den Betrieb des einzelnen Services und Kosten für die allgemeine Administration und Organisation des Unternehmens unterteilt werden. Diese Kosten sind in der Regel fix. Sie sind entweder einem Service zuzuordnen oder als plattformübergreifend einzustufen. Sie stellen den grundsätzlichen Betrieb der Unternehmung sicher. Die Kosten für die Bereitstellung der Support-Tools werden den Services als fixe Kosten zugeordnet. Die übrigen Kosten sind fixe Kosten des Unternehmens.

Transaktionskosten
Bei Transaktionskosten digitaler Services handelt es sich um Kosten für die Abwicklungen der Zahlungen konvertierter Kunden (zu "Konversion" siehe Glossar). Die dem Kunden zur Verfügung gestellten Zahlungsmethoden werden entweder einzeln implementiert oder über einen Zahlungsanbieter zentral zur Verfügung gestellt. Die grundsätzlichen Bereitstellungskosten (vergleichbar mit einer Grundgebühr) der Zahlungsmethoden stellen fixe Kosten beider Plattformen dar, da sie sich nicht mit der Ausbringungsmenge verändern und ohne die Existenz des Services kein Bedarf für die Verwendung eines Zahlungsanbieters bestünde. Die restlichen Transaktionskosten sind „echte“ variable Kosten der Services, da sie entweder betragsmäßig je Transaktion (z. B. 0,10 €), prozentual in Abhängigkeit zum Zahlbetrag (z. B. 5 %) oder in einer Kombination aus beidem anfallen. Bestehen bei verschiedenen angebotenen Zahlungsmethoden wesentliche Unterschiede in den anfallenden Transaktionskosten, so sollte eine tiefergehende Unterscheidung erfolgen. Häufig kann hier jedoch auch mit einer oben erläuterten Pauschalisierung gearbeitet werden. Der variable Anteil der Transaktionskosten wird entweder ausgehend vom verbuchten Betrag quotal in Abhängigkeit zum Umsatz den beiden Services zugeordnet (Kostentragfähigkeitsprinzip) verteilt oder anhand einer Pauschale (z. B. 6,5 % vom Nettoumsatz) berechnet. Eine Verteilung der variablen Transaktionskosten nach dem Kostentragfähigkeitsprinzip in digitalen Mehrproduktunternehmen der Services ist nur möglich, solange die Preise der kostenpflichtigen Inanspruchnahme identisch sind. Ist dies nicht der Fall, so sollte unbedingt eine genauere Berechnung der Transaktionskosten des betrachteten Zeitraums je Service erfolgen.

Werbekosten
Bei den Werbekosten digitaler Services handelt es sich in aller Regel um die Ausgaben für SEA, Werbeanzeigen in Social Media Netzwerken und gezahlte Affiliateprovisionen an Vertriebspartner. Auch Investitionen für SEO gehören zu den Werbeausgaben. Diese verhalten sich jedoch nicht variabel zur Ausbringungsmenge. Insbesondere für kurzfristige Analysen können die SEO-Ausgaben bei den fixen Kosten des Services eingeordnet werden.

Die Ausgaben für Suchmaschinenwerbung und Werbeanzeigen in Social Media Netzwerken lassen sich anhand der geschalteten Anzeigen auf die Services aufteilen. Durch diese Ausgaben gelangen Nutzer auf die Plattformen, welche zu einer gewissen Rate konvertieren und so Umsatz generieren. In der aktuellen Konstellation bei der Access 2 Justice UG steigen die Ausgaben für Suchmaschinenwerbung und Anzeigen in Social Media Netzwerken mit der Anzahl der durch Nutzer geklickten Anzeigen (s.g. „Cost per Click“). Es besteht demnach lediglich ein direkter Zusammenhang zwischen den Klicks auf die geschalteten Anzeigen, den dadurch entstehenden Kosten und dem generiertem Traffic auf der beworbenen Plattform. Es besteht insofern kein direkter Zusammenhang zwischen den Kosten und dem aus dem Traffic generierten Umsatz des jeweiligen Services. Dennoch fallen in Monaten mit hohem Umsatz die absoluten Werbekosten meist höher aus, als in Monaten mit geringem Umsatz, da die Werbekosten mit dem Suchvolumen potentieller Nutzer korrelieren. Sie werden daher als „unechte“ variable Kosten dem jeweiligen Service zugeordnet. Es ist unbedingt zu beachten, dass mittlerweile im Bereich der SEA-Kampagnen auch auf Salebasis budgetiert werden kann („Cost Per Acquisition“). In diesem Fall wäre ein Ausweis bei den „echten“ variablen Kosten korrekt. Eine solche Budgetierung beeinflusst jedoch die Reichweite der Anzeige in nicht unerheblichen Ausmaß.

Bei den Ausgaben für Affiliateprovisionen handelt es sich um erfolgsbasierte Vergütungen von Vertriebspartnern (z. B. anderen Internetseiten), welche auf den jeweiligen Service verweisen und in Abhängigkeit der dadurch generierter Verkäufe vergütet werden. Konvertiert ein weitergeleiteter Nutzer nicht innerhalb eines bestimmten Zeitraums, so wird keine Affilaiteprovision ausgezahlt. Die Affiliateprovisionen lassen sich aus der direkten und proportionalen Abhängigkeit zur Ausbringungsmenge der Leistung als „echte“ variable Kosten des Service klassifizieren.

Zusammenfassung und Ausblick

Die Analyse von digitalen Geschäftsmodellen mit Hilfe von klassischen Instrumenten des Controllings wirft im Rahmen der praktischen Anwendung einige Fragen auf, die insbesondere aus den Definitionen der variablen, fixen und Einzelkosten resultieren. Abhilfe kann hier die Auflockerung und Neuinterpretation der genannten Begrifflichkeiten schaffen. Praktisch angewendet entsteht dadurch die oben gezeigte Deckungsbeitragsrechnung. Theoretisch stellt diese eine Vermischung von Gesamt- und Umsatzkostenverfahren dar. Eine von der klassischen Deckungsbeitragsrechnung abweichende Sortierung des Abzugs der Kosten kann sinnvoll sein. Allerdings sollte zuvor durch den Anwender die Frage beantwortet werden, ob bei dem betrachteten Unternehmen wirklich ein digitales Geschäftsmodell vorliegt. 

Für eine theoretische Betrachtung wäre aus Sicht des Autors eine Neudefinition der relevanten Begrifflichkeiten wünschenswert. Hierzu wäre es auch sinnvoll, die historische Entstehung der Deckungsbeitragsrechnung und des Umsatzkostenverfahrens zu untersuchen. Die Anwendbarkeit der Deckungsbeitragsrechnung auf Stückbasis für digitale Geschäftsmodelle sollte ebenfalls genauer untersucht werden.

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Glossar

Conversion bezeichnet bei digitalen Geschäftsmodellen den Moment der Umwandlung eines (registrierten) Nutzers zu einem zahlenden Kunden bzw. den Zeitpunkt und Prozess des Kaufabschlusses.

Search Engine Advertising (kurz: SEA) gehört zum Bereich des Online-Marketings und beschreibt sämtliche Werbemaßnahmen, mit Hilfe derer ein Produkt oder Dienst in Suchmaschinen platziert wird. Die Anzeige (z.B. Link zu einem Produkt oder Webseite) wird bei der Suchanfrage zu einem bestimmten Suchbegriff (engl. „Keyword“) angezeigt. Hierbei findet meist ein Bieterwettbewerb aller Werbetreibenden auf die beworbenen Suchbegriffe statt. Die Werbekosten variieren in Abhängigkeit vom gewählten Modell mit den Klickzahlen auf die Anzeigen oder den erfolgreichen Conversions.

Im Gegensatz zu Search Engine Advertising beschreibt Search Engine Optimization (kurz: SEO) alle Maßnahmen zur besseren „organischen“ Platzierung einer Webseite oder Anzeige. Die Beiträge (meist Textbeiträge) werden von den Algorithmen der Suchmaschinenbetreiber hinsichtlich Relevanz sowie Güte bewertet und bei den einschlägigen Suchbegriffen entsprechend ausgegeben. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von organischer Reichweite.

Ein Ticketsystem ist ein Organisationstool und dient speziell im Kundensupport der Kanalisierung und Bearbeitung von Kundenanfragen. Nachrichten aus verschiedenen Kanälen (z. B. Kontaktformular und Social Media) werden den Supportmitarbeitern in einem System angezeigt und können dort, unter Zuhilfenahme von Antwortvorlagen, bearbeitet werden. Die Antworten werden dem Anfragenden auf dem Kanal der initialen Kontaktaufnahme ausgespielt.

Traffic beschreibt die Menge an Nutzern bzw. Besuchern einer Internetpräsenz oder App. Der Betrachtungszeitraum ist dabei häufig vergleichsweise kurz (meist ein Tag bis hin zu einem Monat).

Affiliate beschreibt eine Vertriebspartnerschaft im Online-Business, wobei eine Partei (Affiliate) das Produkt oder den Service einer anderen Partei (Merchant) verlinkt und bewirbt. Durch Nachverfolgung des so generierten Traffics erhält der Affiliate vom Merchant eine erfolgsabhängige Vergütung, entweder je Klick oder je Conversion.



 

Quellen:

(1)  Gegenstand dieses Beitrags sind reine digitale bzw. datengetriebene Geschäftsmodelle. Eine Untersuchung von Geschäftsmodellen, welche digitale und physische Produkte - in einer Unternehmung - verbinden (z. B. Carsharing Anbieter), findet nicht statt.
(2)  Vgl. Jaekel, 2015, S.13, Meinhardt & Pflaum, 2019, S. 12 und Klötzer und Pflaum, 2017.
(3)  Vgl. auch Meinhardt & Pflaum, 2019, S. 12.
(4)  Vgl. Eberlein, 2006, S. 145.
(5)  Vgl. Sturm, 2005, S. 70.
(6)  Vgl. Eberlein, 2006, S. 187.
(7)  Vgl. Sturm, 2005, S. 36.
(8)  Vgl. Eberlein, 2006, S. 187.
(9)  Vgl. Eberlein, 2006, S. 187 und Sturm, 2005, S. 36.
(10) Eigene Abbildung in Anlehnung an Sturm, 2005, S. 39.
(11) Vgl. Eberlein, 2006 S. 187 und 188.
(12) Vgl. Eberlein, 2006, S. 188 f.
(13) Eigene Abbildung.
(14) Der Begriff der variablen Kosten ist in diesem Zusammenhang schwierig, da sich nicht alle der aufgeführten Kosten wirklich variabel zur Treibergröße (Umsatz) verhalten. Klassische variable Kosten, in Bezug auf den Umsatz des Services, entstehen durch Transaktionskosten und erfolgsabhängige Vertriebsprovisionen von Affiliatepartnern. Auch verwendetes Budget für bezahlte Suchmaschinenwerbung, also SEA, verhält sich variabel, ist aber nicht - wie erfolgsabhängige Affiliateprovisionen - von der Anzahl der Verkäufe abhängig. Vielmehr kann davon ausgegangen werden, dass der Umsatz von dem verwendeten Budget für SEA abhängt. Die Kostenposition ist aber keinesfalls fix, da SEA Kampagnen in der Regel sehr kurzfristig abgeschaltet werden können.


letzte Änderung A.R. am 15.04.2021
Autor(en):  Alexander Rodosek, M.Sc. LL.B.
Bild:  Bildagentur PantherMedia / AlexBrylov

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Der Autor:
Herr Alexander Rodosek
ist Mitgründer der Plattformen meinBafoeg.de und dasElterngeld.de. Als Geschäftsführer leitet er in seinem Unternehmen die Bereiche Recht und Finanzen. Rodosek absolvierte ein Wirtschaftsrechtstudium (LL.B.) in Köln und erwarb den Master in Wirtschaftsprüfung, Steuern, Recht und Finanzen (M.Sc.). Er verfügt über Berufserfahrung in der Versicherungswirtschaft, verfasst regelmäßig Fachbeiträge für Controlling-Portal.de und arbeitet als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Fakultät für Wirtschafts- und Rechtswissenschaften der TH Köln.
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Steuerung von Digitalisierungsstatus und -entwicklung mit dem digitalen Reifegradcockpit "DigiPit": In Unternehmen werden bereits Management-Cockpits eingesetzt, die meist komplexe, finanzielle Zusammenhänge und Kennzahlen verständlich darstellen. Zur umfassenden und transparenten Steuerung der Digitalen Transformation bietet es sich an mithilfe eines Cockpits, des sogenannten DigiPits, die Aspekte und die Entwicklung im Einzelnen zu beleuchten. Daher wurde der „DigiGrad“ als Wert für die Bestimmung des Digitalen Reifegrades und das „DigiPit“ als Digitalisierungs-Steuerungscockpit entwickelt. Mehr dazu in diesem eBook >>

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Excel Tool

Anlagenverwaltung in Excel: Das Inventar ist nach Bilanzpositionen untergliedert, Abschreibungen und Rest- Buchwerte ihrer Anlagegüter werden automatisch berechnet. Eine AfA- Tabelle, mit der Sie die Nutzungsdauer ihrer Anlagegüter ermitteln können, ist integriert. mehr Informationen >>
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RS-Plan

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Buch-Tipp

Dashboards mit Excel im Controlling (E-Book)

dashboards_cover.jpgTipps, Charts und Diagramme für Ihre tägliche Arbeit mit Microsoft Excel® im Controlling. Präsentiert von Controlling-Portal.de. Sogenannte Dashboards werden heute vom Management erwartet. Möglichst auf einem Blatt sollen alle wichtigen Kennzahlen auf einem Blick erfassbar sein.
Dafür muss der Controller sparsam mit Tabellen umgehen und Abweichungen sowie Zahlenreihen ansprechend visualisieren. Dabei kommen u. a. Tacho- und Ampeldiagramme sowie Sparklines zum Einsatz. bestellen >>
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RS-Investitionsrechner

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Der RS- Investitionsrechner ermittelt Ihnen den Kapitalwert oder internen Zinsfuß für Ihre Investitions- vorhaben. Zusätzlich können Sie die Rentabilität und die Amortisations- zeit Ihres Investitionsvorhabens berechnen lassen. Excel- Tool bestellen >>
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Experten-Tipp

diagramm-pm-stephen-rees.jpgWollen Sie ihre im Unternehmen eingesetzten Excel-Lösungen anpassen oder erweitern? Unser Excel-Experte berät und untersützt Sie zu den Produkten der RS-Reihe oder bei der Anpassung und Erweiterung ihrer eigener Excel-Lösungen. Mehr Infos >>
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Excel-Tool_152x89px.jpgWir setzen für Sie den Rotstift an, sparen Sie mit unsrem RS Toolpaket - Controlling über 30% im Vergleich zum Einzelkauf. Die wichtigsten Controlling-Vorlagen in einem Paket (Planung, Bilanzanalyse, Investitionsrechnung, ...). Das Controllingpaket umfasst 6 Excel-Tools für Ihre Arbeit! mehr Infos >>
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