Lehren für das Risikomanagement aus dem Vulkanausbruch in Island

Der überaschende Vulkanausbruch in Island mit dem darauf folgenden Flugverbot in Europa hat viele Unternehmen getroffen. Über die Lehren aus diesem Desaster für das Risikomanagement in den Unternehmen spricht in diesem Interview Dr. Roland Erben, Vorsitzender der Risk Management Association RMA e.V.:

Ein Vulkan in Island spuckte Asche über Europa, mit desaströsen Folgen. Die Einstellung des Luftverkehrs brachte empfindliche Einschnitte. Fluggesellschaften, und mit Fortgang des Flugverbots auch immer mehr andere Wirtschaftsunternehmen, waren empfindlich betroffen.

Hätte ein derartiges Szenario nicht seit den Geschehnissen des 11. Septembers 2001 in ein Risiko-Portfolio gehört?
Roland Erben: Ja – und ich denke auch, dass die meisten Fluggesellschaften ein solches Szenario durchaus in ihren Planungen berücksichtigt hatten. Bei allem Chaos auf den Flughäfen haben die Airlines durchaus bewiesen, dass sie in der Lage sind, ihren Betrieb von einem Tag auf den anderen praktisch komplett einzustellen und in relativ kurzer Zeit auch wieder auf das normale Niveau hochzufahren. Dies war eine unvorstellbar komplexe organisatorische Aufgabe. Natürlich wäre es äußerst interessant zu wissen, wie sich die Situation entwickelt hätte, wenn die Risiko-Portfolien der Airlines noch auf dem Stand des 10. September 2001 gewesen wären. Bei einigen Unternehmen kam die Reaktion allerdings zu langsam.
Dies mag durchaus verständlich sein: Wenn das World Trade Center von zwei Flugzeugen zum Einsturz gebracht wird, ist jedem sofort klar, dass der Flugverkehr danach erst einmal zum erliegen kommt. Dass ein bis dato unbekannter Vulkan noch weit gravierendere Wirkungen entfaltet, ist auf der ersten Blick ja nicht ganz so offenbar. Auch die Abstimmung zwischen nationalen und EU-Sicherheitsbehörden, Fluggesellschaften und der Politik erscheint – zurückhaltend formuliert – noch verbesserungsfähig.


Was vermag in solchen Extremsituationen das Risikomanagement tatsächlich zu leisten?
Erben: Beim Eintritt einer solchen Katastrophe ist nicht mehr das Risiko, sondern das Krisen- und Notfallmanagement gefordert. Im Idealfall zieht ein Unternehmen vorbereitete Notfallpläne aus der Schublade, die festlegen, was wann von wem zu tun ist, um in der Krise (zumindest halbwegs) handlungsfähig zu bleiben und nach Ende der Bedrohung möglichst schnell wieder zum Normalbetrieb zurück zu kehren. Und insgesamt hat das alles ja auch ganz gut geklappt.

Was sagt ein Risikoexperte zum "unternehmerischen Restrisiko" unvorhersehbarer Extremfälle: Muss man dieses nicht auch managen können?
Erben: "Restrisiko" impliziert bereits, dass es sich hierbei um Gefahrenpotenziale handelt, die am Schluss übrig bleiben. Risikomanagement bedeutet ja nicht, eine möglichst hohe Sicherheit herstellen zu können, sondern eine möglichst gute Balance zwischen Chance und Risiko zu schaffen. Wenn ich als Airline aufgrund eines Vulkanausbruchs alle 50 Jahre zehn Millionen Euro verliere (von denen mir u. U. sogar ein Teil durch Staatshilfen wieder ausgeglichen wird), mich die Versicherung gegen ein solches Ereignis aber jedes Jahr eine halbe Million Euro kostet, ist es sicher sinnvoll, dieses "Restrisiko" in Kauf zu nehmen. Wichtig ist hierbei nur, dass der Entscheidung, ein Risiko selbst zu tragen, eine bewusste Abwägung der hiermit verbundenen Vor- und Nachteile vorausgeht. In der Praxis dürften im "Bodensatz" der Restrisiken dagegen auch zahlreiche Gefahrenpotenziale zu finden sein, die im Rahmen der Risikoidentifikation schlichtweg übersehen wurden.

"Spare in der Zeit, dann hast du in der Not" also ein Akt des Risikomanagements?
Erben: Der Hinweis, dass Unternehmen in guten Zeiten Reserven bilden sollen, um etwaige Katastrophen zu verkraften, ist oft leichter gesagt als verwirklicht: Wenn man sich beispielsweise die Ertragsentwicklung der Fluglinien in den letzten zehn Jahren ansieht, verlief diese – von wenigen Ausnahmen abgesehen – ja größtenteils im dunkelroten Bereich. Die Einsicht, Reserven bilden zu müssen, scheiterte daher in aller Regel schon kläglich an der oft und gern zitierten "normativen Macht des Faktischen". Zudem muss man natürlich auch sehen, dass hohe Risikopuffer in der Regel auch viel Kapital binden und dementsprechend hohe Kosten verursachen. Grundsätzlich stellt sich also auch hier die Frage nach dem optimalen Vorsorgeinstrument: Kann und will ich mir selbst ein wenig "Speck anfressen" um damit schwierige Zeiten zu überstehen oder investiere ich mein Geld lieber in eine Versicherung, die mich dann im Notfall rettet?

Welche Lehren sind also aus Sicht des Risikomanagements aus der Extremsituation der letzten Tage zu ziehen?
Erben: Viele Unternehmen begehen nach wie vor den Fehler, etwaige Extremsituationen zu detailliert planen zu wollen. Anstatt alle nur denkbaren Risikoauslöser einzeln zu erforschen und bewerten, sollte man sich lieber auf die Folgen eines Risikoeintritts konzentrieren. Mit anderen Worten: Ein Unternehmen sollte darauf vorbereitet sein, eine mehrtägige Unterbrechung seiner Lieferkette verkraften zu können. Ob diese Unterbrechung im konkreten Einzelfall durch einen Terroranschlag, einen Vulkanausbruch, die Insolvenz eines Lieferanten oder durch einen Streik verursacht wird, ist letzten Endes zweitrangig. Im Kern geht es darum, die grundsätzliche Reaktionsfähigkeit zu erhöhen, ohne zu wissen, wodurch der "Worst Case" dann im konkreten Fall tatsächlich ausgelöst wird.

Erst die weltweite Wirtschaftskrise, dann die Aschewolke über Europa: Erwarten Sie, dass solche Desaster dem Risikomanagement weiter zum Durchbruch verholfen haben?
Erben: Sicher ist das Risikomanagement – neben der Eisenbahn, Lkw-Spediteuren, Taxifahrern und Flughafen-Supermärkten – der großen Krisengewinner der letzten Tage. Schließlich zeigen solche Ereignisse sehr eindrucksvoll, dass die proaktive Steuerung von Risiken und eine entsprechende Vorbereitung für ein Unternehmen überlebenswichtig sein können. Dies bedeutet allerdings nicht, dass das Risikomanagement auf solche "Hilfestellungen" angewiesen wäre, um sich dynamisch weiter zu entwickeln. Vielmehr gewinnt diese Funktion schon seit Jahren ständig an Bedeutung – teilweise ausgelöst durch die zunehmenden gesetzlichen Vorschriften, glücklicherweise aber auch immer mehr aufgrund eines tiefgreifenden Wandels innerhalb der Unternehmen: Wie beispielsweise eine von der RMA und der Beratungsgesellschaft BeOne gemeinsam durchgeführte Studie ergeben hat, werden Risikomanagementsysteme heute nicht mehr eingeführt, um Wirtschaftsprüfern oder Aufsichtsräten zu genügen bzw. gesetzliche Mindestanforderungen zu erfüllen. Vielmehr geschieht dies heute aus eigener Motivation und aus reinen Nutzenerwägungen: Die Unternehmen haben erkannt, dass der intelligente Umgang mit Risiken Wettbewerbsvorteile sichert und Wert schafft.

Quelle: Risk Management Association e. V. (RMA) letzte Änderung E.R. am 16.08.2024 Bild:  Dr. Roland Franz Erben; RMA-Vorstandsvorsitzender