Subkulturen - das heiße Eisen des Controllings

Corporate Governance und Compliance-Kultur im Controlling

Subkulturen beeinflussen Geschäftsergebnisse nicht nur monetär, sondern auch in der Qualität, im Auftritt und der Haltung der Gesamtorganisation. Für die Regelsteuerung im Controlling werden die Ursachen meist nur in der Produktivität und dem formellen Ressourcenmanagement gesucht, jedoch im maßgebenden Räderwerk der Firma nicht. Es sind dies die Antreiber im Corporate Governance (Grundsätze der Unternehmensführung) und der Compliancekultur (Regeln der Verhaltensweisen), welche das Controlling wie heiße Eisen scheut. Deshalb entstehen Subkulturen in großen Organisationen und können sich lange mit einem Eigenleben halten. Oder haben Subkulturen eine generelle Berechtigung? 

Nachfolgendes fiktives Beispiel, gefärbt mit Tatsachen aus der Praxis, gibt einen Einblick in das komplexe Wirken von Subkulturen.

Damit eine Subkultur entstehen kann, stellt eine Firma, nennen wir sie „Stabil & Gut AG“, Leitplanken für eine Abteilung auf, diese nennen wir „Hip Hop“. Jetzt erhält die/der Verantwortliche der Abteilung einen rudimentären, formellen Führungsspielraum in dem er sich bewegen darf. Dieser ist meist so formuliert, dass er jederzeit individuelle Auslegungsmöglichkeiten gewährleistet. So werden Verantwortlichkeiten eher zweitrangig, die Organisationseinheit genießt eine lange Leine. 

Gleichzeitig werden sogenannte betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen festgelegt mit zum Beispiel folgenden Formulierungen: „Die „Abteilung Hip Hop“ soll ein rentables Wachstum generieren und durch Effizienzsteigerungen die Ertrags-kraft des Unternehmens stärken. Die „Abteilung Hip Hop“ kann im Rahmen ihrer finanziellen und personellen Möglichkeiten im In- und Ausland Kooperationen eingehen.

Finanziell erwartet die Geschäftsleitung, dass sie den Unternehmenswert nachhaltig sichert und steigert und in allen Geschäftsfeldern branchenübliche Renditen erzielt. Die erwirtschafteten Gewinne sind zum Aufbau neuer Geschäftsfelder, Stärkung des Eigenkapitals und für Gewinnausschüttungen der Eigentümer bestimmt. Mit einer fortschrittlichen und sozialverantwortlichen Personalpolitik soll die „Abteilung Hip Hop“ weiterhin dem Vertrauen ihrer Mitarbeitenden gerecht werden und berücksichtigt dabei die Rahmenbedingungen der Gesamtarbeitsverträge.


Solche Abteilungen weisen in der Regel eine Grösse zwischen 80 - 140 Mitarbeitenden aus. Die Vorgesetzten solcher Abteilungen sind ehrgeizig, bonusorientiert und suchen intern, als auch extern, grosse Anerkennung, die sich auch auf den sozialen Plattformen spiegelt. Das geht soweit, dass darauf sogar eigene Zwischenzeugnisse, gespickt mit ausserordentlichen Führungseigenschaften, eingestellt werden. Sie versprechen die Zukunft und fordern das „Unmachbare“. Sie verstehen es, in ihrem Umfeld einzelne Personen einzunehmen, und dulden ausschliesslich Mitarbeitende, die sich ihren engen Vorgaben unterwerfen. Und nun entsteht die Subkultur der „Abteilung Hip Hop“. 

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Die Firma „Stabil & Gut AG“ ist im Dienstleistungsbereich tätig und existiert seit bereits 90 Jahren. Sie ist bekannt und zeichnet sich über Werte aus wie Beständigkeit, Zuverlässigkeit, Tradition, aber offen für Neues und Glaubwürdigkeit. Im Markt gilt sie als solide Institution. Die Mitarbeitenden sind langjährige Fachkräfte und Fachspezialisten mit loyaler Gesinnung, das Resultat von Respekt, Glaubwürdigkeit und Sinngebung der Arbeit. 

Die „Abteilung Hip Hop“ existiert seit der Gründung der Firma „Stabil & Gut AG“ und wird nun neu von einer Führungskraft geleitet, die alles Bestehende in Frage stellt und durch neuste Managementmodelle Altbewährtes ersetzen will, ungeachtet der bereits bestehenden gesamten Unternehmenskultur. Der monetäre Erfolg wird nur noch am Schlagwort „EBIT“ gemessen und stellt die alleinige Führungsgröße resp. Zielgröße dar. Neu sollen die Werte Globales Denken, digitale und kulturelle Transformation mit Konformität statt Individualität heißen.

Die Antreiber zum Erreichen dieser neuen Haltung sind monetäre Anreize in Form von Boni und Sofortprämien. Eingeführt wird eine scheinbare Gleichstellung über aufgesetzte Kollegialitätsrituale wie „Du’zis“ und gemeinsame Freizeitaktivitäten. Über die Sprache wird Kosmopolitismus und Weltgewandtheit suggeriert. Es entsteht eine „Hip Hop Subkultur“ in der sich auch neue Mitarbeitende nur schwer zurecht finden. Gleichzeitig wird ein Druck aufgebaut, diesen verschiedenen Einflüssen genügen zu müssen (siehe Graphik).

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Es ist offensichtlich, dass die Subkultur der „Abteilung Hip Hop“ weder einen roten Faden hat, noch eine den Kernwerten entsprechende Ausrichtung verfolgt. Die Organisationseinheit ist mit wildem Aktivismus und einem nicht authentischen Auftritt beschäftigt und verliert dabei ihre ursprüngliche Identität.

„Hip Hop“ erfüllt ihre finanziellen Vorgaben. Der EBIT wird erreicht. Gegenüber Mitbewerbern im Ausland heben sie sich nicht ab. Die Qualität Ihrer Dienstleistung hat sich nicht verbessert. Einige bewährte Mitarbeitende verlassen die Abteilung. Sie werden durch junge, euphorisch ansprechbare und willige Arbeitskräfte ersetzt, die jedoch die Organisation bereits nach 1-2 Jahren wieder verlassen. Nach den Austrittsgründen wird nicht nachgefragt. Die Subkultur unterscheidet sich immer stärker von derjenigen von „Stabil & Gut AG“.

„Hip Hop“ empfindet sich, ungeachtet ihren Versprechungen, ihrer Arbeitsqualität und Effizienz, „hyper“ und agiler als ihr Stammhaus. Außenstehende und Kunden bemerken den abgehobenen Auftritt. Sie sind eher irritiert, weil sie dies nicht von den gelebten Werten von der „Stabil & Gut AG“ gewohnt sind. Stabil & Gut lässt weiterhin „Hip Hop“ an der langen Leine gewähren, obwohl deren Fluktuationsrate stets steigt. Intern distanzieren sich die neuen „Hip Hop“ Mitarbeitenden von allen Langjährigen, weil sie sich selbst als agiler und flexibler beurteilen. 

Die Veränderung dieser Unternehmenskultur ist stetig und auffällig. Im Controllingbericht wird dies jedoch nicht festgehalten. 

Was ist der Grund dafür? Weshalb monieren Geschäftsleitungsmitglieder diese Veränderung nicht? Nehmen sie diese Veränderungen wahr? Wenn ja, soll der CEO von „Stabil & Gut AG“ reagieren? Wann und wie soll er reagieren? Nützt oder schadet diese Entwicklung von Subkultur der „Stabil & Gut AG“? Hat das Controlling Antworten darauf? Subkulturen verlangen einen Blick auf das Ganze, jedoch mit einem unbestrittenen „Fokus“ - Jede Subkultur hat solange ihre Berechtigung, wie sie die Unternehmenswerte der Gesamtunternehmung lebt und die betriebswirtschaftlichen Ziele damit zu erreichen vermag.  Oft werden Subkulturen an der langen Leine geduldet, in der Hoffnung, dass die Versprechen von „überagilen“ Führungskräften in Erfüllung gehen und die vermeint-lichen, oft nicht überprüften, neuen Methoden und Ideen Begeisterung auslösen könnten. Dieses Wunschdenken entsteht leider immer aus einer eigenen lethargischen und selbstzufriedenen Haltung. Und aus diesem Grunde werden solche Wünsche nie in Erfüllung gehen, auch wenn die Leine noch so lang ist. 

Dieses Beispiel erweckt den Anschein, dass Subkulturen keine Berechtigungen hätten. Dem ist nicht so. Jede Subkultur erfüllt einen Sinn und Zweck, wenn sie überprüfbare Leitplanken erhält, begleitet wird und die Wirkung nachvollziehbar wird. Wenn sich Organisationseinheiten selbst Regeln auf die Fahne schreiben dürfen, dann bekennt man sich zu einem „laissez-faire“ Führungsstil und dies bedeutet immer eine starke kulturelle Richtungsänderung. Wenn dies der Vision und Strategie der Gesamtunternehmung entspricht, ergibt dieser Führungsstil Sinn. Dann braucht es auch kein Controlling.

Subkulturen sind keine heißen Eisen und dürfen schon gar nicht geduldet werden. Sie müssen erkannt, geführt und integriert sein, um deren Glaubwürdigkeit und Vertrauensanspruch nicht in Frage zu stellen. Das Controlling kann dafür einen maßgebenden Beitrag leisten. 


letzte Änderung H.R.H.U.R.F.S. am 20.12.2019
Autor(en):  Hans R. Hässig und Roland F. Stoff
Quelle:  2019 Unternehmenskultur-Controlling® Hässig & Stoff
Bild:  panthermedia.net / Norbert Buchholz

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Der Autor:
Herr Hans R. Hässig und Roland F. Stoff
Hans R. Hässig und Roland F. Stoff sind Autoren des Buches "Unternehmenskultur verstehen" (s. Literaturhinweis). Sie haben langjährige Erfahrung als Führungskräfte auf Geschäftsleitungsebene in KMUs, auf Konzernebene im In- und Ausland, in der Industrie, der öffentlichen Verwaltung und im Gesundheitswesen. Mit ihren Instrumenten machen sie Unternehmenskulturen sichtbar und prüfen diese auf Ihre jeweilige Authentizität.
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