Selbstcontrolling (2/2)
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Auch in EPU und kleinen Unternehmen kann Controlling das Management ergänzen und entlasten sowie präventive Führungs-(dienst-)leistungen ("Management-Cockpit") erbringen. Beim Selbstcontrolling übernimmt die Führungskraft beziehungsweise der Unternehmer oder die Unternehmerin selbst die Controllingfunktion. Selbstcontrolling soll im Kleinstunternehmen die Qualität des (Selbst-) Managements verbessern und das Bemühen anspornen, Unternehmensziele professionell zu erreichen. Abb. 1 fasst Argumente für und gegen Selbstcontrolling zusammen.

Pro Selbstcontrolling Contra Selbstcontrolling
Chance für die Führungskraft bzw. MitarbeiterInnen, sich mehr um „das Kaufmännische“ zu kümmern Zusatzbelastung und Aufgabenhäufung bei den MitarbeiterInnen
Controllingverständnis wird auf mehrere Köpfe aufgeteilt. Somit bleiben keine Controlling-freien Bereiche. Nicht jeder MA ist gleichermaßen für die Übernahme qualifiziert. Bei der Besetzung der Stelle dominieren fachliche Anforderungen und nicht die Eignung für Controlling.
Durch die Befassung mit Methodenwissen Potenzial für die Weiterentwicklung sowie mehr Flexibilität in der Anpassung an geänderte Anforderungen Der Fokus auf operative Problemstellungen gefährdet die ganzheitliche, strategische Betrachtungsweise und die Verzahnung zwischen strategischen und operative Regelkreisen.
Entscheidungsträger brauchen jeweils nur die für sie relevanten Daten, aber kein umfassendes Informationssystem. Controllinginstrumente müssen an Methodenwissen und Zeitrahmen angepasst werden.
Erlaubt die Entfaltung von Eigeninitiative. Hohes Maß an Eigeninitiative kann zu persönlicher Überforderung führen.
Controlling wird von MitarbeiterInnen ausgeübt, die im Wertschöpfungsprozess stehen; das bringt Vorteile hinsichtlich Effektivität und Effizienz. Abweichendes Controllingverständnis kann Objektivität und Neutralität gefährden.
Geringere Reaktionszeit und größere Flexibilität Wenn jeder sein eigenes Controlling betreibt, besteht die Gefahr, dass sich Kontroll- und Steuerungsprozesse verselbständigen.
"Eigenkontrolle statt Fremdkontrolle" sollte zum Abbau von Akzeptanzbarrieren führen. Die Fähigkeit zur Selbstkritik und Selbststeuerung ist unterschiedlich ausgeprägt, die Qualität des Selbstcontrollings ist daher unterschiedlich.
Lerneffekte lösen organisationales Lernen aus. Opportunistisches Verhalten, mögliche Manipulationen von Informationen, erhöhtes Konfliktpotenzial zwischen MitarbeiterInnen
Erwartete Kosteneinsparungen  

Abb. 1: Argumente für und gegen Selbstcontrolling

Letzte Änderung W.V.R am 25.05.2022
Autor(en): Dr. Helmut Siller
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