Erzbischöfliches Ordinariat München
München
Auch in EPU und kleinen Unternehmen kann Controlling das Management ergänzen und entlasten sowie präventive Führungs-(dienst-)leistungen ("Management-Cockpit") erbringen. Beim Selbstcontrolling übernimmt die Führungskraft beziehungsweise der Unternehmer oder die Unternehmerin selbst die Controllingfunktion. Selbstcontrolling soll im Kleinstunternehmen die Qualität des (Selbst-) Managements verbessern und das Bemühen anspornen, Unternehmensziele professionell zu erreichen. Abb. 1 fasst Argumente für und gegen Selbstcontrolling zusammen.
| Pro Selbstcontrolling | Contra Selbstcontrolling |
| Chance für die Führungskraft bzw. MitarbeiterInnen, sich mehr um „das Kaufmännische“ zu kümmern | Zusatzbelastung und Aufgabenhäufung bei den MitarbeiterInnen |
| Controllingverständnis wird auf mehrere Köpfe aufgeteilt. Somit bleiben keine Controlling-freien Bereiche. | Nicht jeder MA ist gleichermaßen für die Übernahme qualifiziert. Bei der Besetzung der Stelle dominieren fachliche Anforderungen und nicht die Eignung für Controlling. |
| Durch die Befassung mit Methodenwissen Potenzial für die Weiterentwicklung sowie mehr Flexibilität in der Anpassung an geänderte Anforderungen | Der Fokus auf operative Problemstellungen gefährdet die ganzheitliche, strategische Betrachtungsweise und die Verzahnung zwischen strategischen und operative Regelkreisen. |
| Entscheidungsträger brauchen jeweils nur die für sie relevanten Daten, aber kein umfassendes Informationssystem. | Controllinginstrumente müssen an Methodenwissen und Zeitrahmen angepasst werden. |
| Erlaubt die Entfaltung von Eigeninitiative. | Hohes Maß an Eigeninitiative kann zu persönlicher Überforderung führen. |
| Controlling wird von MitarbeiterInnen ausgeübt, die im Wertschöpfungsprozess stehen; das bringt Vorteile hinsichtlich Effektivität und Effizienz. | Abweichendes Controllingverständnis kann Objektivität und Neutralität gefährden. |
| Geringere Reaktionszeit und größere Flexibilität | Wenn jeder sein eigenes Controlling betreibt, besteht die Gefahr, dass sich Kontroll- und Steuerungsprozesse verselbständigen. |
| "Eigenkontrolle statt Fremdkontrolle" sollte zum Abbau von Akzeptanzbarrieren führen. | Die Fähigkeit zur Selbstkritik und Selbststeuerung ist unterschiedlich ausgeprägt, die Qualität des Selbstcontrollings ist daher unterschiedlich. |
| Lerneffekte lösen organisationales Lernen aus. | Opportunistisches Verhalten, mögliche Manipulationen von Informationen, erhöhtes Konfliktpotenzial zwischen MitarbeiterInnen |
| Erwartete Kosteneinsparungen |
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