Reporting von nicht operativen Abteilungen

Hi,
spontan fallen mir bei Handwerkern die Auslastung/geleistete Stunden pro Monat vs. Soll oder auch Ist -Stundensatz vs. Verrechnungspreis ein.
Es stellt sich die Frage, wie groß die Steuerungseinflüsse sind, davon abhängig würde ich ein Reporting nicht monatlich machen sondern solche Kennzahlen  zu bestimmten Anlässen "mitnehmen" bzw. auflegen.
Falls unterschiedliche interne Kunden bedient werden, könnte die Kundenstruktur interessant sein sowie evtl. Verschiebungen.
Falls unterschiedliche Leistungen angeboten werden, dann könnte man das Portfolio aufzeigen. Kennzahlen wären auch Kosten pro Handwerker, pro Stunde oder geleistete Stunden für unterschiedliche Gewerke (falls vorhanden und relevant). Auch die Kostenstruktur der Verrechnungspreise, wie Anteil Entgelt, Overhead Meister, Werkstatt, Werkzeuge etc. könnte man gelegentlich mal zeigen.

Wirklich interessant, aber auch anspruchsvoll  wäre der Beitrag zur Wertschöpfung der betreuten Bereiche sofern man Wege findet, diesen zu messen (oder zu vermuten!)
Und aus Controllingsicht natürlich der Quervergleich, was kostet die Leistung im Vergleich zu externen Anbietern incl. interner Koordinierungskosten bzw. gegenüber vergleichbaren innerbetrieblichen Anbietern.

Andere "nicht operative" Abteilungen haben andere Treiber . Ob es etwas zu berichten gibt, hängt auch immer von den individuellen Gegebenheiten ab. Wenn du ein paar Details nennst, könnten wir das gern hier dislutieren.

HW

Hallo,
ich finde diese Lösung ebenfalls nicht glücklich, wenn man die Kosten möglichst verursachungsgerecht zuordnen möchte.

Mein Ansatz wäre, den Plan-Tarif möglichst realistisch zu planen, und diesen für die Verrechnung der ist -Stunden unverändert zu lassen.
Den monatlichen Saldo würde ich stehen lassen und bestenfalls am Jahresende nachverrechnen.

Daraus könnte sich auch ein Reporting entwickeln, das die Handwerksbetriebe hinführt  zu ökonomischer Kapazitätsplanung, ggfs. mit flexibler Kostenstruktur zum Ausgleich von Spitzen. Gegenstand des Reportings könnten dann neben der Auslastung auch die Kosten sein: passt der Verrechnungspreis noch, welche Gründe führen zu Abweichungen. idealerweise könnten Gespräche mit den wichtigsten Leistungsnehmern geführt werden. einerseits um Transparenz zu schaffen, andererseits um Verhaltensänderungen zu erzielen.
Beispielsweise falls bei besserer Absprache, besserer Planung des internen Partners der Handwerksbetrieb seine Auslastung und variablen Kosten besser planen und steuern könnte.

Analogien findet man immer im freien Markt. Ein selbständiger Handwerker würde ja auch nicht bei guter Auslastung seinen Kunden einen nachträglichen Nachlass gewähren oder gar eine Nachbelastung anfordern, wenn er die Leistung in einem Monat erbringt, wo er wenige Aufträge hat.