5 Schritte zum ehrlicheren Budget

Wer als Controller stärker in Budgetentscheidungen eingebunden wird, empfindet das meist als Vertrauensbeweis, sei es von der Geschäftsführung oder vom eigenen Vorgesetzten. Genau in diesem Moment entscheidet sich jedoch mehr, als den meisten bewusst ist. Die Forschung zeigt: Mehr Mitsprache wirkt nicht bei jedem Controller gleich. Ob sie unter Druck zu mehr oder zu weniger BudgetSlack führt, hängt auch von der eigenen Persönlichkeit ab, nicht nur vom Vorgesetzten oder vom Vergütungssystem. Für die Budgetqualität im Unternehmen ist das keine Nebensache: Wer die Mechanismen dahinter kennt, kann den eigenen Budgetprozess so gestalten, dass er verlässlich bleibt, unabhängig davon, wer gerade am Verhandlungstisch sitzt.

Was Budget-Slack mit der eigenen Persönlichkeit zu tun hat

Budget-Slack, also bewusst eingebaute Puffer in Budgetvorschlägen, gilt meist als Führungsproblem: unrealistische Zielvorgaben, Druck von oben, schwierige Vorgesetzte. Weniger diskutiert wird, dass auch die Persönlichkeit des Controllers selbst eine Rolle spielt, und zwar auf eine Weise, die je nachdem, wer am Tisch sitzt, überraschend gegensätzlich wirken kann. Vier aktuelle Studien aus der Verhaltensforschung zeigen, welche Faktoren dabei tatsächlich zählen und was sich daraus für den eigenen Budgetprozess ableiten lässt.

Was die Forschung zeigt

• Hartmann & Maas (2010): In einem Experiment mit Business-Unit-Controllern zeigte sich, dass stärkere Einbindung in Budgetentscheidungen bei Controllern mit ausgeprägtem Machiavellismus, einer strategischen, auf den eigenen Vorteil ausgerichteten Denkweise, unter Druck zu mehr Budget-Slack führte. Bei Controllern mit geringer Ausprägung wirkte dieselbe Einbindung umgekehrt: Sie berichteten unter Druck eher ehrlicher.
• Daumoser, Hirsch & Sohn (2018): Ein systematisches Review vorliegender Studien zu Budget-Slack zeigt, dass auch das Vergütungssystem entscheidet. Systeme, die Ehrlichkeit belohnen, erzeugen weniger Slack als solche, die Zurückhaltung belohnen. Faire Prozesse und soziale Normen im Team senken die Slack-Neigung zusätzlich messbar, reine Ethikappelle dagegen kaum.
• Church, Hannan & Kuang (2012): Wird der Vorteil aus Budget-Slack mit anderen Teammitgliedern geteilt, etwa über eine gemeinsame Bonus-Kasse, berichten Manager nachweislich unehrlicher. Der Grund: Es lässt sich leichter vor sich selbst rechtfertigen, wenn nicht nur man selbst profitiert. Ist dagegen bekannt, dass die Begünstigten Wert auf ehrliches Reporting legen, sinkt die Slack-Neigung wieder.
• Blay, Douthit & Fulmer (2019): Menschen unterscheiden sich darin, wie unangenehm sich eine Normverletzung für sie anfühlt. Wer bei unehrlichem Reporting stärkeres inneres Unbehagen empfindet, berichtet tendenziell ehrlicher. Diese Reaktion wirkt wie eine eingebaute, persönliche Kontrolle, die bei manchen Menschen von Natur aus stärker ausgeprägt ist als bei anderen.

Was das für die eigene Budgetverhandlung bedeutet

Keine dieser Studien liefert eine Anleitung zur Selbstdiagnose, und das ist auch nicht das Ziel. Persönlichkeit lässt sich im Arbeitsalltag nicht zuverlässig messen, und das sollte auch niemand versuchen, weder bei sich selbst noch bei Kolleginnen und Kollegen.
Entscheidend ist etwas anderes: Da dieselbe Maßnahme, mehr Mitsprache, je nach Person in entgegengesetzte Richtungen wirkt, kann sich ein Unternehmen nicht darauf verlassen, dass Beteiligung allein zu ehrlicheren Budgets führt. Es braucht Rahmenbedingungen, die unabhängig von der jeweiligen Persönlichkeit wirken, und die lassen sich gezielt gestalten.

Fünf Schritte für einen persönlichkeitsrobusten Budgetprozess

1. Mitsprache mit Struktur verbinden. Da die Einbindung in Budgetentscheidungen unterschiedlich wirken kann, sollte sie nicht ohne Gegengewicht eingeführt werden. Verpflichtende Dokumentation von Annahmen und Bandbreiten statt Punktschätzungen wirkt stabilisierend, unabhängig davon, wer am Tisch sitzt. Praktisch heißt das: Statt einer einzelnen Zahl für den Materialaufwand im nächsten Quartal wird eine begründete Bandbreite verlangt, inklusive der Annahmen, auf denen sie beruht. Das macht übertriebene Vorsicht ebenso sichtbar wie übertriebenen Optimismus.
2. Vergütung auf Ehrlichkeit statt auf Zurückhaltung ausrichten. Prüfen Sie, ob Ihr Anreizsystem implizit belohnt, ein konservatives Budget zu verteidigen und es später zu übertreffen. Genau das erzeugt laut Forschung mehr Slack. Wird stattdessen die Genauigkeit einer Planung honoriert, unabhängig davon, ob das Ergebnis am Ende über oder unter dem Budget liegt, entfällt der Anreiz, sich von vornherein Luft nach oben zu verschaffen.
3. Erwartungen an Ehrlichkeit im Team sichtbar machen. Kommunizieren Sie aktiv, dass ehrliches Reporting die geteilte Erwartung im Team ist. Der Effekt ist besonders stark, wenn mehrere Personen vom Ergebnis profitieren, etwa bei teamweiten Bonusregelungen. Eine kurze, aber klare Ansage der Teamleitung reicht oft schon aus, um diesen sozialen Referenzpunkt zu setzen.
4. Das eigene Unbehagen ernst nehmen. Wenn sich eine großzügigere Darstellung einer Zahl unangenehm anfühlt, ist das kein Zeichen von Unsicherheit, sondern ein funktionierender interner Kontrollmechanismus. Ihn zu ignorieren, weil "das alle so machen", schwächt genau die Eigenschaft, die im Zweifel schützt. Wer dieses Unbehagen bei sich selbst bemerkt, sollte es als Anlass nehmen, die eigene Schätzung noch einmal zu prüfen, statt es wegzudrücken.
5. Wertestatements von der Leitung formulieren lassen, nicht im Team miterarbeiten. Aktuelle Forschung deutet darauf hin, dass ausgerechnet bei diesem Instrument Beteiligung kontraproduktiv sein kann: Ein Wertestatement wirkt auf ehrliches Reporting am stärksten, wenn es klar als eigener Standard der Unternehmensleitung erkennbar bleibt. Mitsprache der Belegschaft ist an anderer Stelle sinnvoll, bei der Formulierung eines Wertestatements für ehrliches Reporting eher nicht.

Fazit

Budget-Slack wird meist als Problem der Führungsebene diskutiert. Die Forschung zeigt: Auch die eigene Persönlichkeit des Controllers prägt die Zahlen im eigenen Budgetvorschlag mit, gemeinsam mit dem Vergütungssystem, der Frage, wer vom Ergebnis profitiert, und sogar damit, wer ein Wertestatement formuliert. Wer das ernst nimmt, muss sich nicht selbst diagnostizieren. Es reicht, Prozesse so zu gestalten, dass sie robust bleiben, unabhängig davon, wer gerade am Tisch sitzt, den eigenen Platz eingeschlossen.

letzte Änderung D.P.R. am 31.08.2026 Autor:  Dr. Philipp Richter Bild:  Bildagentur PantherMedia / pressmaster

Autor:in

	Herr Dr. Philipp Richter Dr. Philipp Richter erforscht, wie Führungskräfte und Controller Entscheidungen treffen und wie Anreiz- und Kontrollsysteme sie dabei unterstützen. Er ist Forscher an der TU Dresden und Research Fellow der ESCP Business School.
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