Aktuelle Planungspraxis bei Banken - strategische Planung vernachlässigt

Die Deloitte Marktstudie 2009 „Dynamische Zeiten“ untersuchte Entwicklungs- und Optimierungspotenziale für Banken bei der Unternehmensplanung. Wichtigstes Ergebnis: Je dynamischer das Umfeld, desto wichtiger eine effektive Planung. Dazu gehört vor allem die strategische Planung, die jedoch rund ein Drittel der deutschen Banken bisher nicht nutzt. Auch setzen nur knapp 20 Prozent das Instrument des rollierenden Forecast ein, obwohl dieser als zuverlässiges Frühwarnsystem fungiert.

Banken interessieren sich zwar für dezentrale Systeme mit mehr Entscheidungs- und Handlungsspielräumen – in der Praxis suchen die meisten aber erst noch nach dem richtigen „Mix“ aus zentralen und dezentralen Organisationsformen. Insgesamt beurteilen die meisten Bankenvertreter Planungsprozesse bei strategischer und mittelfristiger Planung wie auch bei der Budgetierung als zu langwierig. 

„In Krisenzeiten und bei sinkenden Margen kommt der Planung eine wichtige Rolle zu: Sie hilft, Marktentwicklungen zu antizipieren, zielgerichtet zu agieren und Chancen frühzeitig zu erkennen. Wir haben diese in die zentralen Bereiche strategische Planung, Mittelfristplanung, Budgetierung, Forecasting, aber auch IT-Systeme und Incentivierung unterteilt. Für alle gilt, dass sie mit der Unternehmenskultur harmonieren und vom Vorstand rückhaltlos getragen werden müssen“, erklärt Norbert Dasenbrook Partner bei Deloitte. Die strategische Planung liefert die Effizienzvoraussetzungen, durch die Mittelfristplanung konkretisiert sich die Strategie und für unternehmensweite Einheitlichkeit und Stringenz sorgen die Key Performance Indicators. Damit frühzeitig und flexibel reagiert werden kann, überprüfen unterjährige rollierende Forecasts die Unternehmensentwicklung, zudem bieten integrierte IT-Planungsinstrumente eine leistungsstarke Prozesskontrolle. 


Zurückhaltung bei dezentraler Organisation

Abseits technischer Fragen kommt es bei effektiver Planung auf maximale Flexibilität an. Vor allem beim dynamischen Technologiesektor und den Produktinnovationen sollte möglichst dezentral agiert werden. Die Studie ergab, dass Dezentralisierungsansätze zwar von den Befragten mehrheitlich beobachtet, de facto aber nur vorsichtig eingesetzt werden. Kunden und Wettbewerb betrachtet die Mehrheit noch als sehr statisch und ist entsprechend „zentralistisch“ aufgestellt. Insgesamt attestiert sich nur ein Viertel eine vorwiegend dezentrale Management- und Organisationsstruktur.

Strategische und taktische Planung auf Werttreiber fokussieren

Elementares Mittel zur frühzeitigen Chancenerkennung ist die strategische Planung: Sie zeigt auf, wie mittel- und langfristige Unternehmensziele erreicht werden. Etwa zwei Drittel der Befragten setzen eine strategische Planung ein, sie nimmt dort zwischen drei und sechs Monaten in Anspruch – nur 10 Prozent aktualisieren diese dann innerhalb eines Jahres. Überdies werden daraus resultierende Zielvorgaben unzureichend kommuniziert und auf operativer Ebene oft nur als Wunschvorstellung aufgefasst.

Als Bindeglied zwischen langfristigen Zielen und operativer Ebene steht die mittelfristige oder taktische Planung. Hier werden die Vorgaben der strategischen Planung in operative Schlüsselgrößen übersetzt, ihr Horizont liegt bei drei bis sieben Jahren. Eine solche Planung wird von 83 Prozent der Befragten umgesetzt, etwa ein Drittel davon passt sie unterjährig an. In vielen Banken deckt die Mittelfristplanung gleichzeitig die strategische Planung ab, doch ist bei beiden häufig keine Fokussierung auf zentrale Werttreiber erkennbar.

Wertvoll, aber wenig genutzt: Rolling Forecast

Neben der Budgetierung, die bei den Befragten drei bis sechs Monate dauert, ist der Forecast eine tragende Säule. Er dient dazu, Zielabweichungen zu erkennen und zu managen. Mit einem Rolling Forecast kann der Nachteil klassischer Unternehmensplanung – Planungsperioden von einem oder mehreren Geschäftsjahren – vermieden werden, denn er schreibt die Planung auf Monats- oder Quartalsbasis fort. Zwar nutzen die meisten Banken einen Year-to-End-Forecast, ein rollierender Forecast mit Planwertfortschreibung kommt aber nicht einmal bei einem Fünftel zum Einsatz. Dabei kann er verbunden mit einer fundierten strategischen Planung sogar die Mittelfristplanung ersetzen.

Einen wichtigen Beitrag zur optimalen Planung kann auch die IT leisten, wenn sie eine einheitliche Basis nutzt. Dies ist mehrheitlich jedoch nicht der Fall. Eine effiziente Planung erfordert integrierte Systemlösungen mit harmonisierten und konsolidierten Daten. Auch bei den Incentivierungsmodellen fokussieren sich die meisten auf kurzfristige Zielgrößen der Budgetierung, während Mittelfristplanung oder strategische Planung selten mit Anreizsystemen verbunden sind. Der Grund ist hier ebenfalls in der fehlenden Operationalisierung der strategischen Planung zu suchen.

„Auffällig war, dass die Mehrheit Planungsprozesse als zu langwierig, detailliert und administrativ bewertet, wodurch ihre Wertschöpfung leidet. Ein Drittel verfügt nicht einmal über ein Planungshandbuch. Konzentration auf das Wesentliche ist die Lösung. Dazu kommen festgelegte Verantwortlichkeiten und eine klare Kommunikation. Denn die Herausforderung lautet, das operative Geschäft schnell und strategiekonform an die zunehmende Marktdynamik anzupassen – hier weist gerade der Bankensektor noch viele Optimierungspotenziale auf“, resümiert Norbert Dasenbrook.


letzte Änderung am 25.07.2018
Quelle:  Deloitte
Bild:  © PantherMedia / Jan Prchal

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