Proaktive internationale Steuerplanung als Instrument des Kosten- und Risikomanagements

Entwicklung länderübergreifender Strategie unter Berücksichtigung der Cash Tax und der Tax Accounting Auswirkungen sowohl in verschiedenen EU- / Nicht-EU-Staaten als auch in Deutschland

Vorrangige Aufgabenstellung der proaktiven internationalen Steuerplanung

Für die kapitalintensiven Industrieunternehmen ist ein effizientes Kostenmanagement überlebenswichtig. Angesichts der Kostensensibilität im Unternehmen ist es umso unverständlicher, dass das Controlling meistens bis auf EBIT-Ebene sich konzentriert. Im Endeffekt führt es zum Resultat, dass das in der Gesamtwertschöpfungskette mühsam optimierte operative Ergebnis am Ende einer Gesamtsteuerbelastung von rund 30 Prozent (+/- 3 Prozentpunkte, je nach Gewerbesteuerhebesatz) unterliegt. Diese Belastung wird typischerweise auch Cashflow- und Liquiditätswirksam. Insofern wird einer aus den wesentlichsten Kostenfaktoren vollständig ignoriert.

Die Realisierung des Einsparpotentials durch Auslagerung von kostenintensiven Funktionsbereichen (Low-Cost Country Sourcing) würde einen weiteren Aspekt der Strategie des Unternehmens darstellen. Als potentiellen Funktionsbereiche dürfen nicht produktive und kostenintensive Sektoren wie IT-Support & IT-Entwicklung, Finanzbuchhaltung, Marketing, Call Centers, Einkauf etc. betrachtet werden. Den fachlichen Studien zufolge beträgt das zu erzielende Einsparpotential von 20 bis 40%.

Darüber hinaus sind andere Risiken vorhanden, die kaum kalkulierbar sind aber nicht unterschätzt werden dürfen. Zu den Risikofaktoren kann man zuordnen: permanente Euro-Rettung und als Resultat Haftungskaskade; Abwertung des Euro gegenüber anderen Währungen und als Resultat steigende Kosten für Rohstoffe und Vorleistungen aus Nicht-Euro-Ländern; Niedrig- oder Negativzinspolitik der Banken etc.

Durch Entwicklung einer Strategie, die die steuerliche Gesamtsituation des Unternehmens im Auge hat und Steuerplanung als Optimierung operativer Prozesse versteht, unter strikter Beachtung sowohl § 42 Abgabenordnung (AO) als auch EU-Richtlinien und EuGH-Rechtsprechung lässt sich die Gesamtsteuerbelastung bis auf 10-15% reduzieren. Mit Installation einer Holdingstruktur (Euro- oder andere Währungszone, je nach Zielsetzung) lassen sich die Quellensteuern bei einer Gewinnausschüttung bis auf null reduzieren. Die Währungskursrisiken lassen sich durch Aufbau einer internationalen, auch außerhalb der Eurozone tätigen Unternehmensgruppe stark begrenzen bzw. reduzieren.

Der Einsatz von derartigen Business Strukturen bei Im- und Exportgeschäften, Lizenzen, Honoraren, Provisionen aber auch bei Immobiliengeschäften lohnt sich fast immer. Die klassischen Beispiele:

* Exportgeschäfte: Der Verkauf von Deutschland aus läuft mit einem Gewinnaufschlag (Transfer-Price-Problematik ist zu beachten) juristisch und/oder faktisch über eine 3. Gesellschaft, von dort weiter in ein Drittland zu Endkunden. Der Gewinn wird zum günstigeren Steuersatz versteuert.

* Importgeschäfte: Der Einfuhrt von Waren/Rohstoffen/Vorleistungen erfolgt über eine 3. Gesellschaft. Die wesentliche Margin verbleibt dort.

Ähnlich lassen sich die operativen Prozesse bei Lizenzen, Honoraren, Immobiliengeschäften gestalten.

Ergo stellen diese Elemente ein signifikantes Optimierungspotential dar, das nicht ignoriert werden soll. Und dies ist nur eine kurze Auflistung von Faktoren, die durch Synergieeffekte zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erheblich beitragen können und sollen.

Als primäre Ziele ergeben sich daraus:

• Entwicklung länderübergreifender Strategie unter Berücksichtigung der Cash Tax und der Tax Accounting Auswirkungen sowohl in verschiedenen EU- / Nicht-EU-Staaten als auch in Deutschland
• Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf Optimierung der operativen Prozesse entlang der Gesamterschöpfungskette bis auf Net Income-Ebene
• Unternehmenswert- und Rentabilitätssteigerung durch Umstrukturierung der Unternehmensgruppe und Realisierung des bestehenden Einsparpotentials

Die Elemente einer erfolgreichen Gesamtstrategieentwicklung

• Prozessgestaltung von Konzeptentwicklung mit Einbindung von Bereichen wie Steuer, Treasury und Recht über Projektmanagement bis hin zur kompletten kaufmännischen Betreuung im Hinblick auf rechtliche und steuerliche Anforderungen in Tätigkeitsländern
• Kompetente fachliche Begleitung von Change-Management-Prozessen, wie z.B. Realisierung von Einsparpotential durch Auslagerung von kostenintensiven Funktionsbereichen (Low-Cost Country Sourcing)
• Auf- und Ausbau der Unternehmensgruppe durch Einsatz von Gesellschaften in EU-Niedrigsteuerländern
• Auf- und Ausbau der Unternehmensgruppe durch Installation von Holdinggesellschaften in der Euro- oder anderen Währungszone, je nach Zielsetzung
• Optimierung der Finanzströme durch konsequente Transfer-Pricing-Strategie

Es versteht sich von selbst, dass Chancen mit Risiken eng verbunden sind und es keine primitiven Lösungen gibt. Doch jedes Problem hat eine Lösung.
 

letzte Änderung A.C. am 25.05.2022 Autor:  Dipl.-Ing. (FH) Alex Chorni, Interim Controller & Interim Management

Autor:in

	Herr Alex Chorni Als Ingenieur mit postgradualem BWL-Studium (Controlling-Fokus) ist Herr Chorni seit 1993 im Controlling und Finanzmanagement tätig. Durch verschiedene berufliche Stationen mit internationaler Orientierung (Konzerne und Mittelstand) verfügt er über mehrjährige Erfahrung im Beteiligungscontrolling und Change Management.
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