CNO-Ansatz in der Aviation - Moderne Netzwerksteuerung oder zusätzliche Managementebene?

Die Aviation Branche ist durch hohe operative Komplexität, internationale Abhängigkeiten, volatile Marktbedingungen sowie zunehmende Digitalisierung geprägt. Klassische funktionale Steuerungsmodelle stoßen dabei zunehmend an Grenzen, da viele Herausforderungen heute nicht isoliert innerhalb einzelner Bereiche entstehen, sondern an den Schnittstellen zwischen Operations, Technik, Supply Chain, Finance und IT.

Vor diesem Hintergrund gewinnt der sogenannte CNO-Ansatz (Chief Network Officer) zunehmend an Aufmerksamkeit. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Unternehmen komplexe organisatorische Netzwerke künftig schneller, integrierter und datenbasierter steuern können.

Der Beitrag analysiert die Potenziale und Grenzen des CNO-Ansatzes im Aviation Umfeld und diskutiert kritisch, ob hierfür tatsächlich zusätzliche Managementebenen erforderlich sind oder ob moderne Organisations- und Steuerungsmodelle die nachhaltigere Lösung darstellen. 

1. Einleitung

Die vergangenen Jahre haben deutlich gezeigt, wie stark die Aviation Branche von externen Einflussfaktoren abhängig ist. Pandemiebedingte Nachfrageeinbrüche, geopolitische Spannungen, Materialengpässe, steigende Energiepreise sowie globale Lieferkettenprobleme haben zahlreiche Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen gestellt.

Gerade in der Aviation wirken sich operative Störungen häufig unmittelbar auf mehrere Unternehmensbereiche gleichzeitig aus. Verspätete Materiallieferungen beeinflussen Wartungsprozesse, technische Engpässe reduzieren Flugzeugverfügbarkeiten und operative Verzögerungen wirken sich unmittelbar auf Kapazitätsplanung, Kundenzufriedenheit und finanzielle Kennzahlen aus.

Dadurch entsteht ein hochgradig vernetztes Unternehmensumfeld, in dem klassische funktionale Steuerungsmodelle zunehmend an Grenzen stoßen.

Viele Probleme entstehen heute weniger innerhalb einzelner Bereiche als vielmehr an den Schnittstellen zwischen Operations, Technik, Supply Chain, Finance, IT und strategischer Unternehmenssteuerung.

Gerade in Krisensituationen zeigt sich dabei ein wiederkehrendes Muster:

Informationen sind häufig vorhanden, Entscheidungen erfolgen jedoch dennoch verzögert. Der Engpass liegt damit immer weniger in fehlender Transparenz, sondern zunehmend in der Fähigkeit zur bereichsübergreifenden Koordination und schnellen organisatorischen Reaktion.
Vor diesem Hintergrund gewinnt die Diskussion um stärker vernetzte Organisations- und Steuerungsansätze zunehmend an Bedeutung. 

2. Der CNO-Ansatz als Reaktion auf steigende Vernetzung

Der sogenannte CNO-Ansatz verfolgt den Gedanken einer stärker vernetzten Unternehmenssteuerung.
Im Mittelpunkt steht dabei weniger die klassische Führung einzelner Funktionen, sondern vielmehr die Koordination komplexer Abhängigkeiten innerhalb organisatorischer Netzwerke.

Ziel ist insbesondere:

• bereichsübergreifende Transparenz zu verbessern,
• Informationsflüsse effizienter zu gestalten,
• Silostrukturen zu reduzieren,
• Entscheidungsprozesse zu beschleunigen,
• operative und strategische Steuerung stärker miteinander zu verbinden,
• sowie Reaktionsfähigkeit in dynamischen Situationen zu erhöhen.

Die Diskussion um den CNO-Ansatz steht damit im Zusammenhang moderner Entwicklungen rund um:

• digitale Transformation,
• Data Governance,
• organisationsübergreifende Koordination,
• Resilienz,
• sowie adaptive Organisationsmodelle.

Aktuelle Forschung zeigt zunehmend, dass digitale Transformation nicht allein technologische Veränderungen umfasst, sondern gleichzeitig organisatorische und kulturelle Anpassungen erfordert (vgl. Agrifoglio et al., 2020; Plekhanov et al., 2023).

Gerade in komplexen und dynamischen Branchen wie der Aviation gewinnt diese Perspektive zunehmend an Bedeutung. Denn viele Unternehmen verfügen heute bereits über moderne Datenplattformen, Echtzeitinformationen und umfangreiche Reportingstrukturen. Dennoch bleiben Entscheidungsprozesse häufig langsam, da organisatorische Steuerungslogiken mit der technologischen Entwicklung nicht Schritt halten.

3. Warum der Ansatz gerade in der Aviation relevant ist

Kaum eine Branche weist vergleichbar starke Interdependenzen auf wie die Aviation. Internationale Lieferketten, MRO-Strukturen (Maintenance, Repair & Overhaul), regulatorische Anforderungen, operative Netzwerke sowie hohe Kapitalbindung erzeugen eine erhebliche organisatorische Komplexität. Bereits kleinere operative Störungen können erhebliche Auswirkungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette auslösen.

Ein verspätetes Ersatzteil kann:

• Wartungsprozesse verzögern,
• Flugzeugverfügbarkeiten reduzieren,
• Umlaufplanungen beeinflussen,
• Kapazitätsengpässe erzeugen
• und letztlich finanzielle Auswirkungen entlang mehrerer Bereiche verursachen.

Gerade während globaler Krisensituationen wurde deutlich, wie stark operative, technische und finanzielle Prozesse miteinander verbunden sind. Praxisnahe Beispiele zeigen sich unter anderem bei:

• kurzfristiger Neuplanung internationaler Lieferketten,
• integrierter Steuerung von Kapazitäten und Liquidität,
• koordinierter Krisensteuerung zwischen Technik, Operations und Finance,
• datenbasierter Echtzeitsteuerung von Wartungs- und Materialprozessen,
• sowie der Verzahnung von Predictive Maintenance und finanzieller Ressourcenplanung.

In der Praxis zeigt sich dabei häufig ein strukturelles Problem: Während operative Bereiche schnelle Entscheidungen benötigen, folgen finanzielle Steuerungsprozesse oftmals weiterhin klassischen periodischen Logiken. Forecast Anpassungen, Budgetabstimmungen oder Investitionsentscheidungen benötigen teilweise deutlich länger als operative Reaktionszyklen. Gerade in dynamischen Situationen entsteht dadurch ein Spannungsfeld zwischen Geschwindigkeit und organisatorischer Steuerbarkeit. 

4. Wo klassische Steuerungsmodelle an Grenzen stoßen

Viele Unternehmen verfügen heute über hochentwickelte Reporting- und Analysesysteme. Gleichzeitig zeigt sich jedoch, dass technologische Fortschritte allein nicht automatisch zu höherer Entscheidungsqualität führen.

Gerade in komplexen Organisationen entstehen häufig strukturelle Spannungsfelder:

• operative Bereiche benötigen schnelle Entscheidungen,
• finanzielle Steuerungsprozesse folgen weiterhin periodischen Logiken,
• Daten entstehen in unterschiedlichen Systemen,
• Verantwortlichkeiten bleiben funktional getrennt,
• unterschiedliche Bereiche arbeiten mit eigenen Prioritäten und KPIs.

Dadurch entsteht ein Ungleichgewicht zwischen technologischer Entwicklung und organisatorischer Anpassungsfähigkeit. In vielen Unternehmen werden enorme Ressourcen in Dashboards, Datenplattformen und Analytics Lösungen investiert. Gleichzeitig bleiben Entscheidungswege, Eskalationsmechanismen und Abstimmungsprozesse weitgehend unverändert. Die Folge: Mehr Daten erzeugen nicht automatisch bessere Entscheidungen.

Vielmehr entsteht häufig zusätzliche Komplexität:

• unterschiedliche Datenstände,
• parallele Forecast Annahmen,
• widersprüchliche Prioritäten,
• sowie steigender Abstimmungsaufwand zwischen Bereichen.

Gerade im Aviation Umfeld wird dadurch deutlich, dass moderne Steuerung nicht allein von technologischer Leistungsfähigkeit abhängt, sondern zunehmend von organisatorischer Vernetzung und koordinierter Entscheidungsfähigkeit.

5. Kritische Einordnung des CNO-Ansatzes

Trotz der beschriebenen Potenziale sollte der CNO-Ansatz kritisch betrachtet werden. Die zentrale Frage lautet: Benötigen Unternehmen tatsächlich eine zusätzliche C-Level Funktion neben CFO, COO, CIO oder CTO? Denn genau an dieser Stelle entstehen potenzielle Risiken:

• Überschneidungen bestehender Verantwortlichkeiten,
• zusätzliche Abstimmungsebenen,
• steigende organisatorische Komplexität,
• unklare Entscheidungsbefugnisse,
• sowie neue Schnittstellenprobleme.

Gerade in großen Organisationen besteht die Gefahr, dass zusätzliche Hierarchieebenen zwar Vernetzung fördern sollen, gleichzeitig jedoch neue Koordinationsprobleme erzeugen. Aus praktischer Sicht stellt sich daher weniger die Frage, ob ein zusätzlicher Titel benötigt wird, sondern vielmehr, wie Unternehmen organisatorische Vernetzung tatsächlich wirksam gestalten können.

Denn viele der beschriebenen Herausforderungen lassen sich nicht allein durch neue Rollen lösen, sondern erfordern tiefere Veränderungen in:

• Entscheidungslogiken,
• Verantwortungsstrukturen,
• Datenintegration,
• sowie bereichsübergreifender Zusammenarbeit.

Die Diskussion um den CNO-Ansatz sollte daher weniger auf die Schaffung zusätzlicher Managementfunktionen reduziert werden, sondern vielmehr auf die Frage, wie Organisationen zukünftig effektiver vernetzt gesteuert werden können. 

6. Netzwerksteuerung ohne zusätzliche Hierarchie?

Möglicherweise liegt die nachhaltigere Lösung weniger in einer zusätzlichen Einzelrolle als vielmehr in neuen Organisations- und Steuerungsmodellen.
Praxisorientierte Ansätze könnten beispielsweise sein:

• crossfunktionale Steuerungsteams,
• integrierte Finance-Operations-Boards,
• digitale Echtzeit-KPI-Systeme,
• KI gestützte Entscheidungsplattformen,
• End-to-End-Prozesssteuerung,
• agile Krisensteuerungsmodelle,
• sowie Data-Analytics-basierte Netzwerktransparenz.

Gerade in dynamischen Situationen zeigt sich häufig, dass flexible und bereichsübergreifende Entscheidungsstrukturen deutlich schneller reagieren können als klassische funktionale Hierarchien. Dabei gewinnt insbesondere die Rolle des Controllings an Bedeutung. Denn modernes Controlling entwickelt sich zunehmend vom klassischen Reporting, hin zur integrierten Entscheidungs- und Koordinationsfunktion. Insbesondere in der Aviation entsteht dadurch ein erweitertes Rollenverständnis des Controllers. Nicht nur als Zahlenlieferant, sondern zunehmend als Navigator komplexer Organisationszusammenhänge. Die Fähigkeit, operative, technische und finanzielle Perspektiven miteinander zu verbinden, könnte damit zukünftig zu einer der zentralen Kernkompetenzen moderner Steuerungssysteme werden. 

7. Digitalisierung, Resilienz und wirtschaftliche Steuerungswirkung

Digitale Transformation verändert nicht nur Technologien, sondern zunehmend auch Organisationslogiken. Moderne Steuerungssysteme müssen heute:

• schneller reagieren,
• Unsicherheit stärker berücksichtigen,
• Risiken frühzeitiger erkennen,
• sowie bereichsübergreifende Entscheidungsfähigkeit unterstützen.

Gleichzeitig bleibt die wirtschaftliche Steuerungswirkung entscheidend. Gerade in kapitalintensiven Branchen wie der Aviation müssen integrierte Steuerungsmodelle dazu beitragen:

• Ressourcen effizienter einzusetzen,
• Kapazitäten besser auszulasten,
• Risiken zu reduzieren,
• Liquidität stabil zu halten
• und langfristig die Kapitalkosten zu decken.

Digitale Netzwerksteuerung besitzt daher keinen Selbstzweck. Ihr tatsächlicher Nutzen zeigt sich erst dann, wenn sie wirtschaftliche Stabilität, Resilienz und Entscheidungsqualität verbessert. Gerade hierin liegt möglicherweise die eigentliche Stärke moderner vernetzter Steuerungsansätze. Das bedeutet, nicht primär in zusätzlichen Hierarchien, sondern in einer besseren organisatorischen Anpassungsfähigkeit unter Unsicherheit.

8. Fazit

Der CNO-Ansatz liefert interessante Impulse für die Weiterentwicklung moderner Unternehmenssteuerung in der Aviation Branche. Seine Stärke liegt insbesondere im Fokus auf Vernetzung, Transparenz und koordinierter Steuerung komplexer Organisationsstrukturen. Gleichzeitig zeigt sich jedoch, dass moderne Netzwerksteuerung nicht automatisch zusätzliche Hierarchieebenen erfordert.

Die eigentliche Herausforderung moderner Aviation Unternehmen dürfte weniger in neuen Managementtiteln liegen, sondern vielmehr in der Fähigkeit, Informationen, Prozesse und Entscheidungen organisationsübergreifend wirksam zu vernetzen. Gerade das Controlling könnte dabei zukünftig eine noch stärkere Rolle als integrierende Koordinations- und Entscheidungsfunktion übernehmen. 


Literaturverzeichnis:

• Agrifoglio, R.; Lamboglia, R.; Mancini, D.; Ricciardi, F. (2020): Digital Business Transformation: Organizing, Managing and Controlling in the Information Age. Springer.
• Bernardo, B. M. V. et al. (2024): Data Governance & Quality Management – Innovation and Breakthroughs Across Different Fields. Journal of Innovation & Knowledge.
• Hanisch, M. (2023): Digital Governance: A Conceptual Framework and Research Agenda. Journal of Business Research.
• OECD (2024): OECD Digital Economy Outlook 2024 – Strengthening Connectivity, Innovation and Trust. OECD-Publishing.
• Plekhanov, D. et al. (2023): Digital Transformation: A Review and Research Agenda. European Management Journal.
• Schallmo, D. (2021): Digitale Transformation von Geschäftsmodellen. Springer Gabler.
• Thoughtworks (2024): Unlocking the Future of Aviation with Integrated Data.
• Ukwandu, E. et al. (2021): Cyber Security Challenges in Aviation Industry: A Review of Current and Future Trends. arXiv.
• Weber, J.; Schäffer, U. (2022): Einführung in das Controlling. Stuttgart.

letzte Änderung D.A.D. am 17.08.2026 Autor:  Dr. Akber Dost

Autor:in

Herr Dr. Akber Dost Dr. Akber Dost ist Senior Manager im Bereich Controlling bei der Lufthansa Technik Group und Dozent an verschiedenen Hochschulen. Zuvor war er über 15 Jahre international in leitenden Funktionen in den Bereichen HR und Finance tätig. Seine Schwerpunkte liegen im strategischen Controlling sowie in der digitalen Transformation von Steuerungs- und Controlling Systemen in der Aviation Branche, mit besonderem Fokus auf die Weiterentwicklung hin zu integrierten und datenbasierten Steuerungslogiken.

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