Stiefkind Controlling

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Im Kulturbetrieb sieht man das Controlling oft als ungeliebtes Stiefkind, sagt Petra Schneidewind vom Institut für Kulturmanagement in Ludwigsburg. Woran das liegt, erklärt die Expertin im Gespräch mit Controlling-Journal.

Frau Schneidewind, wie verbreitet ist heute ein Controlling in Kultureinrichtungen, also beispielsweise in Theatern und Opernhäusern, bei Sinfonieorchestern und in Musikschulen?
Petra Schneidewind: Die Kulturbetriebe, die Sie genannt haben sind natürlich sehr unterschiedlich in ihrer Struktur, in ihrer Größe und auch in ihrer Trägerschaft. In den großen Betrieben, in den großen Theatern, in den Orchesterbetrieben, in Museen und bei den großen Festivals ist das Controlling gut verbreitet. Sie sind mit Controllingstellen oder Controllingabteilungen ausgestattet. Die kleineren Einrichtungen sind in der Regel zu klein für eine Controllingstelle. Man muss auch sehr genau hinschauen, auf welches Verständnis für Controlling man trifft.

Wie meinen Sie das?
Schneidewind: Wenn ich bei Tagungen oder Vorträgen frage, wer Controlling macht, dann melden sich in der Regel etwa 80 oder 90 Prozent der Anwesenden. Doch das Verständnis von Controlling ist sehr unterschiedlich. Manche praktizieren nur eine Budgetüberwachung, eine kleine Inselbetrachtung. Das ist sehr in die Vergangenheit gerichtet. Man analysiert und bereitet Daten aus der Vergangenheit auf. Das Idealbild vom Controlling als ganzheitlichem Steuerungssystem sehe ich bisher im Kulturbetrieb kaum irgendwo verwirklicht.

Woran liegt es, dass sich dieser moderne Controllingbegriff im Kulturbetrieb so schwer durchsetzt?
Schneidewind: Dafür gibt es aus meiner Sicht zwei Gründe. Zum einen fehlt in vielen Häusern das Know How, vor allem in kleineren Häusern. Zum anderen ist das eine Sache der Einstellung. Das liegt am Verhältnis von Kulturbetrieb und Controlling. Mit wirtschaftlichen Instrumenten und Tools eine Kultur- einrichtung zu steuern, da gab und gibt es Befindlichkeiten und Ängste. Daher hat das Controlling in diesem Bereich schon beim Einstieg Schwierigkeiten gehabt. Das Verhältnis wurde zusätzlich belastet, weil man Controlling häufig unter falschen Vorzeichen eingeführt hat. Nämlich mit dem Verständnis von Kontrolle und Überwachung. Und es gab häufig auch falsche Einführungsmotive. Der Wunsch nach einem solchen Steuerungssystem kam nicht von den Einrichtungen selbst, sondern von Trägern: Ihr macht das jetzt. Das verstärkt den Eindruck des Kontrollierens und begünstigt die Einführung eines Controllings nicht wirklich. Das passiert oft in Häusern in kommunaler Trägerschaft. Dort führen Sparzwänge zur Einführung eines Controllings, um Einsparpotentiale zu finden. Das ist der falsche Weg. 

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