Die Wirbelstürme im Unternehmen meistern

Triumph und Desaster sind Betrüger, die wir gleichermaßen behandeln sollten. Dieser Aussage von R. Kipling in dem Gedicht "if" stimmt die Chaos-Theorie zu. Sie bekräftigt, dass Zukunftsvorhersagen nutzlos sind, da wir Opfer von zufälligen Veränderungen sind. Ein viel zitiertes Beispiel ist "die Auslösung eines Wirbelsturmes in New York durch den Flügelschlag eines Schmetterlings in Tokio".

Wendet man diese Erkenntnisse auf die betriebswirtschaftliche Organisationslehre an, so verstehen wir moderne Unternehmen zunehmend als "lernfähigen lebenden Organismus", der sich im Marktwettbewerb, d.h. im Spannungsfeld von Erfolg und Misserfolg, selbst optimal organisieren muss. Die Zukunft ist nicht mehr eindeutig vorhersehbar und auch Unternehmen können "Opfer" zufälliger Veränderungen werden.

Chaos auf den Finanzsmärkten?

Immer wieder erscheinen Berichte über Forschergruppen, die mit Hilfe der Chaos-Theorie den "großen Coup" an den Finanzmärkten landen wollen. Diese Art der Untersuchung von Finanzmarktdaten folgt dem uralten Traum, bei der Erklärung und insbesondere der Prognose von Aktienkursen, Zinssätzen oder Devisenwerten besser als die Konkurrenz zu sein. In der Tat ist man immer noch allenfalls besser als der Zufall. Auch A. Einstein konnte das Glück nur schwerlich akzeptieren und sagte: "Gott würfelt nicht!". Die Komplexität der zunehmend vernetzten Welt zwingt uns jedenfalls dazu, mit Seltsamkeiten zu rechnen und umzugehen.

Die Beständigkeit der Veränderung!

Der Takt der Veränderung beschleunigt sich und wir wissen weniger über unsere Zukunft als noch vor Jahren. Die Führung von Unternehmen wird durch die Einflüsse des Marktwettbewerbs, von Rezession, Liberalisierung und Globalisierung deshalb immer schwieriger. Selbst Großunternehmen mit Milliardenumsätzen können innerhalb weniger Jahre Schiffbruch erleiden bzw. untergehen. Es wird für Unternehmen daher immer wichtiger, die eigenen Märkte sehr genau zu kennen und sich mit diesen zu bewegen. Die Ereignisse des 11. Septembers 2001 zeigen, wie schnell man hierbei reagieren können muss.

Planung und Budgetierung sind die zurzeit am weitesten verbreiteten Managementsysteme. Ihr Schwerpunkt liegt trotz permanenter Marktveränderungen nach wie vor auf einer retrospektiven Schilderung der Ertragslage. Mit einer vorwiegenden Ausrichtung auf interne Kennzahlen bewirken sie eher eine Abkoppelung vom Marktverhalten, anstatt frühzeitig externe Änderungen zu erkennen und zu nutzen. Entsprechende Lohn-, Gehalts- und Anreizsysteme fügen sich in diese, den eigentlichen Zweck nicht unterstützende, Managementsysteme ein. Planung und Budgetierung erlauben lediglich eine einfache Sicht in die Zukunft und reglementieren den Handlungsspielraum der Mitarbeiter stark. Der Mut zu Veränderungen, der für Innovationen notwendig ist, wird damit nur sporadisch unterstützt.

Wann erhielten Sie das letzte Mal einen Bericht, der Ihnen alles über interne Banalitäten und nichts über bedeutende Marktbewegungen aufführte?

Nichts als Prozesse

Unternehmen haben in den letzten Jahren durchaus auf Veränderungen durch eine Serie von Maßnahmen reagiert. Sei es durch Business Process Reengineering, Segmentierung, Lean Management, Prozesskostenrechnung, Total Quality Management (TQM), Six Sigma, Balanced Scorecard oder die Einführung eines ERP- bzw. CRM-Systems.

Die Grundelemente all dieser Programme sind Geschäftsprozesse. Es wurden dabei auch schon Schwerpunkte auf externe Perspektiven wie die Kommunikation mit Beschaffungs- und Absatzmärkten gelegt, aber nur selten konnten diese in ein ganzheitliches, prozessorientiertes Managementsystem integriert werden. Die beabsichtigte Wirkung blieb gerade dann aus, wenn es darum ging, über mehrere Jahrzehnte gewachsene Ablaufstrukturen aufzubrechen.

Mit dem Abbau von Arbeitsplätzen sind zunehmend verwirrte Mitarbeiter sowie ein nervöser agierendes Management, das die Unternehmenswerte "verkauft", allgegenwärtig. Die Maßnahmen führten oftmals bei den Mitarbeitern zu "Veränderungsmüdigkeit" und der Ruf nach grundsätzlicher Stabilität wird immer lauter.

Wann haben Sie sich das letzte Mal gefragt, warum sich die vielen einzelnen als erfolgreich abgeschlossenen Optimierungsprojekte nicht dauerhaft in bare Münze für das Unternehmen auszahlen?

Fakten, Fakten Fakten!

Die Effekte der ergriffenen Maßnahmen stehen in keinem Verhältnis mehr zum betriebenen Aufwand. So haben die meisten Firmen in den letzten Jahren Informationssysteme eingeführt, um ihre Prozesse zu verbessern.

Laut einer Studie über die Zufriedenheit in der Anwendung von ERP-Systemen sind jedoch 

"zwei Drittel der Unternehmen nur teilweise oder gar nicht zufrieden. ... Deutsche Unternehmen müssen in Sachen ERP-Systemen nachsitzen. Die Firmen müssen ihre Prozesse verbessern, um sich auf die Globalisierung vorzubereiten und unternehmensübergreifende Netzwerke rationell organisieren zu können (Deloitte 03/04)".

Trotz der Einführung einer marktführenden ERP-Software in mittelständischen Unternehmen setzen noch 56 % ein separates, nicht standardisiertes Tabellenkalkulationsprogramm für die Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung ein. 87% der mittelständischen Unternehmen nutzen überhaupt Tabellenkalkulationswerkzeuge für die Finanz- und Erfolgsplanung, 31 % davon ausschließlich. Dies ist ein signifikanter Ausdruck dafür, dass in Verbindung mit der extrem aufwendigen, personalintensiven und fehleranfälligen Erstellung komplexer Kalkulationstabellen ein pragmatischer Umgang mit der "Komplexität von Controllingprozessen" unter den Gesichtspunkten – Wirtschaftlichkeit, Aussagekraft und Aktualität – erforderlich ist.

Einer Studie der Royal Society of Arts zu Folge sehen sich 70 % der britischen Industrieunternehmen selbst als Weltklasse, können aber nur zu 3 % als wirklich auf Weltniveau produzierend anerkannt werden. Diese Zahlen dürften tendenziell auch für deutsche Unternehmen gelten. Gehört Ihr Unternehmen auch zu den 2/3 aller Unternehmen, die sich offensichtlich selbst etwas vormachen? Worin liegt also der Fehler? Dazu Prof. J. Weber:

"Controlling-Instrumente sind immer komplexer geworden, immer detaillierter, immer näher an der vermeintlichen Realität. Aber so sind diese Instrumente gleichzeitig unbrauchbar geworden – weil kein Manager mehr mit diesen Zahlen umgehen kann. Er braucht eine schnelle Übersicht, die Zahl hinterm Komma spielt keine Rolle mehr. Ein Controller, der sich zwei bis drei Jahre mit den Prinzipien und Feinheiten eines IT-Systems beschäftigen muss, wird sich in dieser Zeit nie um seinen Kunden kümmern".

Kreative Strategien entstehen kaum durch Planung und Budgetierung. Es gibt nicht mehr nur den einen richtigen Weg in der strategischen Planung. Die Kernfrage, der man sich permanent stellen muss, ist laut K. von der Heijden, Professor für Strategisches Management:

"Warum kommt Ihr Kunde ausgerechnet zu Ihnen und nicht zu Ihrem Wettbewerber?"

Sind Sie sicher, dass die individuellen Stärken ihres Unternehmens durch Standardsoftware, die auch von ihren Wettbewerbern genutzt wird, ausgebaut werden kann?

Können Sie Gedanken lesen?

Die existierenden Managementsysteme verschließen sich der äußeren Welt. Bestätigt werden kann dies u.a. durch die Art, wie Ziele und Marktdaten innerhalb der Unternehmen kommuniziert werden. Die meisten Unternehmen verwenden kaum Zeit darauf, mit der Belegschaft die wesentlichen Unternehmensziele zu erörtern.

Nur wenige Mitarbeiter haben explizite Ziele oder eine konkrete Budgetzuweisung und noch weniger überprüfen die Planerreichung fortlaufend. Zudem fehlt meist eine konsistente Koppelung von Mitarbeiter und Unternehmenszielen. Die Konsequenz daraus heißt "Psychic Management": Jeder glaubt zu wissen, was Erfolg ist, man muss noch nur die Gedanken des Chefs lesen! Kennen Sie in Ihrem Unternehmen mindestens eine Person, die Ihnen alle relevanten Wirkzusammenhänge des Unternehmens nachvollziehbar erklären kann?

Schon wieder ein neuer Ansatz: Das Integrierte Managementmodell!?

Unternehmensplanung und Budgetierung sind alte Konzepte, die einer Überarbeitung bedürfen. Es wird ein neues Managementmodell benötigt, welches Risiken akzeptiert und optimiert, welches Führungshilfen gibt, anstatt Zwänge aufzubauen, welches die Spezifika von Unternehmen und Mitarbeiter erfasst, anstatt diese zu unterdrücken. Dies ist keine Utopie, es ist lediglich die Erkenntnis, dass der pure Taylorismus keinen Erfolg mehr verspricht.

Mitarbeiter sind zu kostenintensiv und wertvoll, als das sie wie eine Produktionsmaschine betrachtet und "verbraucht" werden können. Planung muss man im richtigen Kontext sehen. Sie ist ungeeignet, die langfristige Zukunft vorherzusagen. Sie muss stärker auf die aktuelle Marktsituation ausgerichtet werden. Strategie, Planung, Budgetierung, Kostenrechnung, Berichtswesen und Entlohnungssysteme müssen in einem praktikablen, ganzheitlichen Managementsystem integriert werden und eine zuverlässige Entscheidungshilfe für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung bieten.

Beschränkt sich Ihr Planungssystem auch auf die Verarbeitung von vergangenheitsbezogenen Daten der Finanzbuchhaltung und ergebnisbezogener Daten aus einem DataWarehouse?

Nach der Theorie kommt die Praxis!

Gefragt ist, was funktioniert! Wie kann also ein professionelles Informationsmanagement institutionalisiert werden, um die wesentlichen Hebel zu mobilisieren? Die strategiekonforme, organisatorische Zielausrichtung der einzelnen Unternehmensbereiche verlangt für eine schnelle, beurteilungsfähige Darstellung der internen betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge einen methodischen Ansatz, der eine ganzheitliche Sicht und klare Priorisierung der fachlichen Arbeitsleistungen im Kontext des erzielten Kundennutzens ermöglicht. Nur so können kontinuierlich Alternativen geprüft und Teilbereiche des Unternehmens an die aktuelle Ertragslage neu ausgerichtet werden.

Ein ganzheitliches Vorgehen sichert einen profitablen Wachstumskurs und die rechtzeitige Einleitung struktureller Anpassungsmaßnahmen. Für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens bedeutet dies konkret, dass es in der Lage sein muss, ein komplexe Zielsystem jederzeit an die neuen Marktchancen und –risiken anpassen zu können und dieses ohne Zeitverzug in die finanzielle und operativ Geschäftssteuerung zu überführen.

Rückkopplungsprozesse sind erforderlich, damit die strategischen Ziele des Unternehmens durch konkrete Maßnahmen realisierbar bleiben und Fehlsteuerungen frühzeitig identifiziert werden können. Eine derartige Ausrichtung erfordert zwangsläufig eine höhere Systematisierung und Standardisierung der strategischen Zielformulierung und operativen Zielkommunikation und –durchdringung. Damit gehen folgende Fragestellungen einher, die ein nachhaltig erfolgreiches Unternehmen für sich beantworten muss:

• Welcher methodische Ansatz ermöglicht eine zielorientierte und ausgewogene Planung und Steuerung von Unternehmensbereichen auf Management-Ebene?
• Wie initiiere ich einen permanenten Managementkreislauf auf allen Ebenen des Unternehmens? 
• Wie realisiere ich eine dynamische Neujustierung der Strategien und der an den Werttreibern ausgerichteten Steuerungsgrößen? 
• Welches Instrumentarium unterstützt die Umsetzung eines dynamischen Berichtsverfahrens, einer permanenten Zielverfolgung und einer zyklischen Maßnahmenplanung?

Eine Lösung von wenigen: Der IMS Kennzahlen-Manager

Durch den Einsatz des IMS Kennzahlen-Manager, einer "Software mit Methode!", wird die strategische Unternehmensausrichtung und die finanzielle sowie operative Geschäftssteuerung in einen konsistenten Führungsregelkreis überführt.

Mit der Implementierung dieses integrierten, softwaregestützten Verfahrens beherrschen Sie die steigende "Komplexität von Controllingprozessen“. Die horizontale und vertikale Differenzierung von Wert-Treiber-Kennzahlen und deren Abgleich mit den strategischen Geschäftsabsichten in einem visuellen Online-Berichtsverfahren sichert Ihnen höchste Aktualität und Anpassungsfähigkeit bei der ergebnisorientierten Unternehmensführung. Die Chance für Sie: Eine gesamtunternehmerische Orientierung aller Mitarbeiteraktivitäten am Kundennutzen durch ein integriertes Managementsystem. [...]


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letzte Änderung Ingo Dämmig, Claudius Borgmann am 20.12.2022