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Allg. Diskussion: Wie läuft der Budgetprozess bei euch?

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Allg. Diskussion: Wie läuft der Budgetprozess bei euch?, Welche Budgetprozesse laufen bei euch?
1.
19.08.2015 18:22:37
Hallo,

Es gab letzte Woche im Wirtschaftsteil der der F.A.Z./F.A.S. einen Artikel mit dem Titel „Mit dem Campus plant es sich schneller“. Inhaltlich geht es um einen wohl innovativen Prozess der Unternehmensteuerung, den „Campus for Planning“, der bei der Deutschen Telekom eingeführt wurde.

Ich würde den Artikel gerne mal als Aufsatzpunkt für eine Diskussion hier im Forum nehmen und nach euren Erfahrungen bzgl. Budgetprozesses fragen. Also:
- Welcher Budgetprozess läuft bei euch? Wie sieht der aus und wie tief wird geplant?
- Wie lange läuft dieser? Wann fängt er an und wann endet er?
- Wie sieht der Ablauf aus? Wer ist Beteiligt?
- Über was für eine Art Firma sprichst du? Branche, Kenndaten,…?

- Was sind die Nachteile und Vorteile der verschiedenen Prozesse?
- Gibt es hier im Forum auch Erfahrungen mit dem „Change Management“ – dem Umbau von Budgetprozessen?

Als erste Posts setze ich mal eine Summary aus dem Zeitungsartikel und meine Erfahrungen in separaten Posts hier drunter (bringt vielleicht auch etwas Attention :green: ). Ich hoffe wir bekommen eine interessante Diskussion hin – Ich freue mich schon!

PS: Der Artikel ist leider anscheinend noch nicht online, aber wenn jemand einen Link hat…. Den ganzen Artikel kann ich wohl aus CopyRight Gründen nicht posten?
 
 
2.
19.08.2015 18:23:06
Lt. Zeitungsartikel der F.A.Z./F.A.S.

Firma: Deutsche Telekom (Alter Prozess)
Firma: >200.000 MA / >50 Mrd. Umsatz
Branche: Telekommunikation

Inhalt: Budget & 4-jährige Mittelfristplanung (MiFri)
Prozessbeginn: April – Dauer: 10 Monate

Zunächst wurden ab April die Grundrichtungen und Vorgaben für Märkte und Funktionen erstellt und in einem Top-Down Verfahren geplant. Anschließend erfolgte eine Bottom-Up Phase durch die operativen Einheiten. Die beiden Sichten werden im Gegenstromverfahren miteinander abgeglichen und münden in eine gemeinsame Planung. Anschließend wurde bis Ende Dezember die Mittelfristplanung erstellt. Das finale, detaillierte Budget für das Folgejahr wurde im Januar fertiggestellt.

Der Prozess entspricht (lt. Artikel) den Lehrbüchern, fraß aber enorme Ressourcen und war extrem zeitintensiv – im Controlling UND den operativen Einheiten. Typisch war der hohe Detaillierungsgrad, Datenabfragen bis auf unterste operative Ebene, komplexe Matrixorganisation, schwierige Konsolidierung aufgrund unterschiedlicher IT Systeme
 
 
3.
19.08.2015 18:24:19
Lt. Zeitungsartikel der F.A.Z./F.A.S.

Firma: Deutsche Telekom (Neuer Prozess seit 2012)
Firma: >200.000 MA / >50 Mrd. Umsatz
Branche: Telekommunikation

Inhalt: Budget & ?-jährige Mittelfristplanung (MiFri)
Prozessbeginn: Juli – Dauer: 10 Monate

Schritt 1: Anfang Juli ein 1,5 tägiges Strategiemeeting zwischen CO und Konzernführung zur Diskussion und Priorisierung der wichtigsten Planungsthemen
Schritt 2: Ableitung der „Leitplanken“ aus diesem Meeting durch das Controlling
Schritt 3: eine 10-wöchige Top Down Planung der Segmente durch das Controlling
Schritt 4: „Der Campus“: Es werden alle Entscheider und Experten zu einem zwei wöchigem Treffen eingeladen in eigens dafür hergerichteten Räumen – dem „Campus“. In Summe waren dies bei der Deutschen Telekom etwa 300 Personen, davon 120 bis 140 permanent. Durch den Campus wurde die Kommunikation zwischen den Beteiligten erleichtert, die Transparenz erhöht und die Geschwindigkeit von Prozessen verbessert. Der Campus findet etwa Ende Oktober statt. Als Ergebnis hat eine Planung zu stehen, die vom Vorstand beschlossen wird. Im Dezember wird dann Planung und MiFri durch den AR beschlossen.

Voraussetzung für die Änderung war eine sehr intensive Vorbereitung durch das Controlling, die Einführung einer einheitlichen Planungs-IT (Voraussetzung: Reduktion auf wesentliche KPIs um vergleichbare Zahlen aller Bereiche zu haben).

Die zentralen Erfolgsfaktoren waren erstens das klare Bekenntnis des Topmanagements, die sichtbare Unterstützung durch den CFO, eine starke Finanzabteilung und dezentrale CFOs die eine effektive Zusammenarbeit vorgelebt haben. Allen Campus Beteiligten wurde klar gemacht, dass es hier um das Beste für das Gesamtunternehmen geht, nicht um einzelne Bereiche.  Wenn die Führungsebene eine offene, sachlich kritische und argumentativ geleitete Diskussion vorlebt ermöglicht der Ansatz eine qualitativ bessere und gleichzeitig prozessual verschlankte Planung. Diese Diskussionskultur wurde als zweiter zentraler Erfolgsfaktor genannt.
 
 
4.
19.08.2015 18:25:02
So, dann auch noch mal eine meiner eigenen, persönlichen Erfahrungen:

Firma: Teilsegment mit >2.000 MA und >500 Mio. Umsatz, Konzern >20.000 Mitarbeiter, >5 Mrd. Eur
Branche: Baugewerbe

Inhalt: Budget, Folgejahr und Projekte zum Projektende
Prozessbeginn: Dezember bis Mitte Januar

Die Besonderheit bestand darin, dass unser Geschäft ein fast reines Grossprojektgeschäft war. Die einzelnen Projekte verfügen, unabhängig von der zentralen Planung, über eigene Projektplanungen über den gesamten Projektzeitraum welche laufend, ggf. auch untermonatlich aktualisiert werden. Bsp.: Lt. aktueller Rechnung verteuert sich Rohstoff A ab heute, neuer Preis wird eingepflegt und mit Bauplanung (Zeit) und Restmenge des Projekts hochgerechnet und Auswirkungen auf Einzelmonate, Jahre und Gesamtplanung automatisch im System berechnet.

In unserer Segmentplanung haben wir zunächst die aktuellen Ergebnisse der Bottom-Up (vor Ort von der Projektleitung) geplanten Projekt abgefragt. Kennzahlen waren dabei nur Umsatz (Bauleistung), Umsatz InterCo, 3 Kostenlinien und EBIT sowie eine Ausbringungsmengen (Tonnen, qm,…). Dazu wurden dann nur noch die zentralen Kostenstellen und Umlagen geplant. Anschließend gab es noch eine Abstimmungsrunde mit dem Segmentmanagement und ggf. einige Top-Down Anpassungen, anschließend die Einspielung in das zentrale Konzern ERP System (zur Deadline).  In Toto bis hier etwa 4 Wochen.

Alles in Toto ein Prozess von Abfragebeginn bis Ende von max. 4 Wochen.

Anschließend noch mal zwei Wochen für das zentrale Konzern-Finance um die Konzernplanung mit dem Management durchzugehen und ggf. letzte Top Down Anpassungen vorzunehmen (Nicht mehr auf Projekte zurückgeschrieben sondern als Vorgabe für die Segmentleitungen).
 
 
 
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