Sehr geehrte Damen und Herren,
im Rahmen meiner Masterthesis an der ESB Reutlingen beschäftige ich mich mit dem Thema "Chained Target Costing" mit Schwerpunkt auf interne Lieferanten (bzw. Tochtergesellschaften oder Werke eines Konzerns). Da in den letzten 15 Jahren der Schwerpunkt der Target Costing Literatur eher in Richtung externe Lieferanten gefallen ist, möchte ich in meiner Arbeit, den letzten Integrationsschritt nach Cooper/Slagmulder näher beleuchten: "Integrating internal suppliers into target costing". Ich würde daher gerne eine Diskussion auf Basis folgender Fragen beginnen:
1a. Cooper/Slagmulder sehen die Integration interner Lieferanten (Tochtergesellschaften) als letzten Schritt im Target Costing Prozess, d.h. nachdem externe Zulieferer bereits integriert wurden. Wann würden Sie, Ihrer Meinung nach, die Tochtergesellschaften in den Target Costing Prozess integrieren?
1b. Sollten Ihrer Meinung nach, alle Tochtergesellschaften in das Target Costing eingebunden werden? Wäre es sinnvoll unterschiedliche Integrationsgrade einzuführen?
2. Eines der CAM-I Prinzipien des Target Costing ist die Implementierung eines "Cross-functional team". In der Literatur wird daher gefordert, dass auch Lieferanten (extern/intern) in diesem Team repräsentiert sind. Jedoch bleibt oft die Frage offen, welche Abteilung/Funktion die Federführung innerhalb dieses Teams übernehmen sollte. Welche Abteilung/Funktion würden Sie als geeignet erachten?
3. Wenn eine Tochtergesellschaft Teilprodukte produziert, die intern von einer anderen Tochtergesellschaft oder der Muttergesellschaft gekauft werden, müssen Verrechnungspreise festgelegt werden. Cooper/Slagmulder sind der Meinung, dass diese Verrechnungspreise durch das Target Costing bestimmt werden können, da hiermit der Kostensenkungsdruck effektiv zur produzierenden Tochtergesellschaft übertragen werden kann. Sind Sie der gleichen Meinung?
4. In der externen zuliefererintegrierten Target Costing Literatur (z.B. Möller, Seuring) wird Wert darauf gelegt, dass Transaktionskosten berücksichtigt werden. Im internen Einkauf von Teilen fallen ebenfalls Transaktionskosten (bzw. Organisationskosten) an. In beiden Fällen sind diese nur mit erheblichen Aufwand bestimm- bzw. kalkulierbar. In wie fern werden Ihrer Kenntnis nach interne Transaktionskosten im Target Costing in Deutschland berücksichtigt? Sind Ihnen Beispiele bekannt? Erachten Sie die Berücksichtigung der internen Transaktionskosten als sinnvoll?
5a. Eine zentrale Frage bei der Integration von internen sowie externen Lieferanten ist, wie die Beziehung zwischen den Käufer und Lieferanten geregelt ist. Im Falle von internen Lieferanten, kann diese entweder von der Muttergesellschaft koordiniert werden (zentrale Koordination) oder dezentral erfolgen. Die Entscheidung, ob eine Tochtergesellschaft zentral oder dezentral gesteuert wird, hängt nach Cooper/Slagmulder von dem Grad der Autonomie und der vorhandenen Expertise im Management der Tochtergesellschaft ab.
- Eine zentrale Steuerung würde implizieren, dass eine starke Überwachung der Zielkostenerfüllung (target cost achievement) stattfindet und dass jegliche Änderungen am Produkt/Prozess zuerst mit der Muttergesellschaft abgesprochen werden müssen.
- Eine dezentrale Steuerung hingegen, lässt der liefernden Tochtergesellschaft einen größeren Spielraum, wie die Zielkosten erreicht werden und definiert eigene Profitmargen.
Welche Faktoren, im Sinne des Target Costings, sprechen Ihrer Meinung nach für eine zentrale und welche für eine dezentrale Steuerung?
5b. Würden Sie einem Konzern empfehlen alle Tochtergesellschaften gleich zu behandeln (im Bezug auf die Target Costing Steuerung)? Oder würden Sie einen Mix erlauben (dezentral und zentral)?
Ich würde mich sehr auf eine Antwort zu diesen Fragen freuen!
Mit freundlichen Grüßen
Gabriela Blessing
im Rahmen meiner Masterthesis an der ESB Reutlingen beschäftige ich mich mit dem Thema "Chained Target Costing" mit Schwerpunkt auf interne Lieferanten (bzw. Tochtergesellschaften oder Werke eines Konzerns). Da in den letzten 15 Jahren der Schwerpunkt der Target Costing Literatur eher in Richtung externe Lieferanten gefallen ist, möchte ich in meiner Arbeit, den letzten Integrationsschritt nach Cooper/Slagmulder näher beleuchten: "Integrating internal suppliers into target costing". Ich würde daher gerne eine Diskussion auf Basis folgender Fragen beginnen:
1a. Cooper/Slagmulder sehen die Integration interner Lieferanten (Tochtergesellschaften) als letzten Schritt im Target Costing Prozess, d.h. nachdem externe Zulieferer bereits integriert wurden. Wann würden Sie, Ihrer Meinung nach, die Tochtergesellschaften in den Target Costing Prozess integrieren?
1b. Sollten Ihrer Meinung nach, alle Tochtergesellschaften in das Target Costing eingebunden werden? Wäre es sinnvoll unterschiedliche Integrationsgrade einzuführen?
2. Eines der CAM-I Prinzipien des Target Costing ist die Implementierung eines "Cross-functional team". In der Literatur wird daher gefordert, dass auch Lieferanten (extern/intern) in diesem Team repräsentiert sind. Jedoch bleibt oft die Frage offen, welche Abteilung/Funktion die Federführung innerhalb dieses Teams übernehmen sollte. Welche Abteilung/Funktion würden Sie als geeignet erachten?
3. Wenn eine Tochtergesellschaft Teilprodukte produziert, die intern von einer anderen Tochtergesellschaft oder der Muttergesellschaft gekauft werden, müssen Verrechnungspreise festgelegt werden. Cooper/Slagmulder sind der Meinung, dass diese Verrechnungspreise durch das Target Costing bestimmt werden können, da hiermit der Kostensenkungsdruck effektiv zur produzierenden Tochtergesellschaft übertragen werden kann. Sind Sie der gleichen Meinung?
4. In der externen zuliefererintegrierten Target Costing Literatur (z.B. Möller, Seuring) wird Wert darauf gelegt, dass Transaktionskosten berücksichtigt werden. Im internen Einkauf von Teilen fallen ebenfalls Transaktionskosten (bzw. Organisationskosten) an. In beiden Fällen sind diese nur mit erheblichen Aufwand bestimm- bzw. kalkulierbar. In wie fern werden Ihrer Kenntnis nach interne Transaktionskosten im Target Costing in Deutschland berücksichtigt? Sind Ihnen Beispiele bekannt? Erachten Sie die Berücksichtigung der internen Transaktionskosten als sinnvoll?
5a. Eine zentrale Frage bei der Integration von internen sowie externen Lieferanten ist, wie die Beziehung zwischen den Käufer und Lieferanten geregelt ist. Im Falle von internen Lieferanten, kann diese entweder von der Muttergesellschaft koordiniert werden (zentrale Koordination) oder dezentral erfolgen. Die Entscheidung, ob eine Tochtergesellschaft zentral oder dezentral gesteuert wird, hängt nach Cooper/Slagmulder von dem Grad der Autonomie und der vorhandenen Expertise im Management der Tochtergesellschaft ab.
- Eine zentrale Steuerung würde implizieren, dass eine starke Überwachung der Zielkostenerfüllung (target cost achievement) stattfindet und dass jegliche Änderungen am Produkt/Prozess zuerst mit der Muttergesellschaft abgesprochen werden müssen.
- Eine dezentrale Steuerung hingegen, lässt der liefernden Tochtergesellschaft einen größeren Spielraum, wie die Zielkosten erreicht werden und definiert eigene Profitmargen.
Welche Faktoren, im Sinne des Target Costings, sprechen Ihrer Meinung nach für eine zentrale und welche für eine dezentrale Steuerung?
5b. Würden Sie einem Konzern empfehlen alle Tochtergesellschaften gleich zu behandeln (im Bezug auf die Target Costing Steuerung)? Oder würden Sie einen Mix erlauben (dezentral und zentral)?
Ich würde mich sehr auf eine Antwort zu diesen Fragen freuen!
Mit freundlichen Grüßen
Gabriela Blessing
Bearbeitet:
Gabless - 27.05.2015 17:32:27
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