Kennzahlen F&E Bereich

ich finde diese Kennzahlen nicht sehr aussagefähig... vor allem hast du da einen haufen von kennzahlen die alle für sich alleine stehen und kaum einen bezug zueinander haben... was soll man da großartig schlussfolgern?

wenn du f&e controllen möchtest, würde ich den f&e-bereich in 3 ebenen aufteilen... die strategische ebene, die bereichsebene und die projektebene, und dann für jede ebene geeignete instrumente auswählen... wichtig ist, dass diese 3 ebenen miteinander verknüpft werden...

vorweg kann man sicherlich sagen, dass du viel mit qualitativen instrumenten arbeiten solltest, da im bereich f&e hohe rationalitätsdefizite und unsicherheiten präsent sind... ebenfalls sollte vieles aus dem bereich marketing benutzt werden, da die bereiche doch näher beieinander liegen als man glaubt...

die strategische f&e-ebene orientiert sich an der gesamtstrategie des unternehmens (was nicht heisst, dass dies einseitig geschieht, sondern eher von Interaktion gesprochen werden muss) und sollte am ende folgende fragen beantworten:

-Welche Technologien verfolgt das Unternehmen?
-Mit welcher Priorität und Intensität werden die einzelnen Technologien verfolgt?
-Wo und auf welche Art und Weise werden Technologien erforscht und entwickelt?

Bsp. Unternehmensstrategie = Preisführer  --> F&E-Strategie = Entwicklung von Prozesstechnologien zu kostengünstigerer Produktion.

Die F&E-Strategie kann z.B. durch ein integriertes Markt-/Technologie-Portfolio bestimmt werden... dieses setzt sich aus den Instrumenten Marktanalyse (Porters Five Forces, SWOT-Analyse, technologische Konkurrenzanalyse, reverse Engineering), Unternehmensanalyse (strategische lücke, Zeitbetrachtung zur Schließung der strat. lücke) und Technologieanalyse (technologie-lebenszyklus-analyse, s-kurven, Prognosen) zusammen...

auf der Bereichsebene wird anschließend die F&E-Strategie umgesetzt, d.h. es wird ein F&E-Programm festgelegt und in konkreten Projektvorhaben operationalisiert... --> laufende und neue Projekte müssen einzeln als auch in ihrer Gesamtheit bewertet werden um ein passendes projektportfolio zu generieren... Instrumente sind hier checklisten, Nutzwertanalysen (scoring-modelle),  pipeline-ansatz (projekt-pipeline), Net Present Value, IRR, Amortisationsrechnung, polar-profil, polaritätsprofil etc.

auf projekt-ebene erfolgt dann die tatsächliche erarbeitung... zuerst sollten output-größen definiert werden um das projektziel möglichst genau zu spezifizieren... dies erfolgt auf den 4 Zielebenen Leistung, Qualität, Zeit und selbstverständlich Kosten... Um dies umzusetzen ist es ratsam sich an folgende Instrumente zu halten: house of quality (QFD) --> Leistungs-/Qualitätsziele; Netzpläne (i.d.R. Vorgangspfeilnetzpläne [CPM] und gantt-charts) --> Zeitziele, z.B. target costing --> kostenziele, earned value --> kombination von Kosten- und Zeitzielen... für laufende überwachungen ist ein berichtswesen mit soll-/ist-vergleichen, cockpit-charts, meilensteintrendanalyse, kostentrendanalyse etc. zu erstellen... anhand zu beginn erstellter abbruchkriterien kann ein Projekt natürlich auch vor Abschluss erfolglos abgebroche werden.

eine Nachkalkulation ist ebenfalls nicht verkehrt....

es können für die ebenen als auch global einzelne key performance indicators festgelegt werden um einen schnellen überblick zu erlangen...

alles in allem ist das jetzt sehr oberflächlich gehalten, soll aber verdeutlichen, dass man mit den obigen einzelnen kennzahlen nicht viel anfangen kann... man sollte kennzahlen nicht um der kennzahlen willen ermitteln, sondern ein in sich zusammenhängendes, geschlossenes system in denen kennzahlen aufeinander aufbauen und nach oben hin immer weiter verdichtet werden entwickeln...