Bericht aus der Praxis: Entartungen in Prämiensystemen

Viele BWL-Bücher sind blutleer, weil sie zwar Beispiele enthalten, diese aber sehr konstruiert sind. Deswegen wird in dieser BAP-Reihe (Bericht aus der Praxis) der Ansatz gewählt, tatsächliche Gegebenheiten aus der Praxis darzustellen, zu analysieren und Verbesserungen vorzuschlagen.

Die Geschehnisse in der Praxis sind vielleicht nicht ganz so abstrus wie in der Dilbert-Serie von Scott Adams, aber trotzdem muss man sich immer wieder über gravierende Fehlentscheidungen wundern. Diese werden nicht selten durch Interessengegensätze der einzelnen Unternehmensbereiche bzw. der Manager hervorgerufen. Und manchmal fehlt auch das notwendige Methodenwissen.

Alle Folgen dieser Reihe basieren auf tatsächlichen Gegebenheiten, wobei die Zahlenbeispiele natürlich nicht dem Original entsprechen.

Das Problem

Ein Unternehmen hatte für seine wichtigen Mitarbeiter ein Prämiensystem eingeführt, mit dem hohe Zielerreichungen belohnt werden sollten. Aus Sicht der Besitzer der Unternehmen verringern hohe Gehälter die Überschüsse. Sie sind somit im ersten Schritt nicht an höheren Gehaltszahlungen interessiert. Die angestellten Manager hingegen wollen eine möglichst hohe Entlohnung. Es liegt also ein Zielkonflikt vor ( Principle-Agent-Problem). Die Lösung des Dilemmas kann dann gelingen, wenn die Manager (als Agents) nur in dem Fall hohe Vergütungen erhalten, in dem sie für die Aktionäre (Principals) hohe Werte schaffen. Die Zielvorgaben sollten also für eine Harmonisierung der Interessen sorgen.
Auf Mitarbeiterebene soll eine faire Entlohnung gefunden werden, welche den Mitarbeiter nicht übervorteilt. Aus Unternehmenssicht hingegen sollten keine zu große Prämien gezahlt werden. Da der Spielraum zwischen diesen Punkten sehr groß ist, werden immer kompliziertere System eingeführt, ohne dass das Standardproblem gelöst werden könnte: Beide (Arbeitgeber und Arbeitnehmer) wissen nicht, was sich im kommenden Jahr ereignen wird. Somit ist es auch kaum möglich, ein passendes Modell zu finden, welches den tatsächlichen Leistungen gerecht wird.

Die Funktionsweise des Prämiensystems

Ein Prämiensystem kombiniert verschiedene Aspekte, um möglichst viele Vorgaben integrieren zu können. Sie werden häufig multiplikativ verknüpft, um zu verhindern, dass Prämien falsch gezahlt werden (vgl. z. B. das Lufthansa-Modell). Mögliche Bestandteile können wir folgt aussehen (vgl. Hoberg (2020), S. 683 ff.):

1. Zielprämie (geplante variable Vergütung): Sie wird oder sollte vor Beginn des Jahres festgelegt werden und gibt an, welche Prämie der Mitarbeiter erhalten soll, wenn das Unternehmen sein Ziel befriedigend erreicht und der Mitarbeiter eine akzeptable Leistung erbracht hat. Sie kann sich z. B. auf 50 T€ in der betrachteten Periode belaufen.
2. Leistung des Unternehmens: Als Basis wird häufig das Ebit (Earnings before interest and taxes) definiert. Fremdkapital und Steuern bleiben somit außen vor. Wenn das Ebitziel exakt erreicht wird, beträgt der Faktor 1 = 100%, so dass die Zielprämie unverändert bleibt. Wenn das Ziel überfüllt wird, so wird ein höherer Faktor angewendet und v.v.
3. Ergebnis des Geschäftsbereichs: Mit diesem Kriterium soll berücksichtigt werden, dass sich der Geschäftsbereich anders entwickeln kann als das gesamte Unternehmen. Bei guter Entwicklung liegt dieser Faktor wieder deutlich über 1, bei schlechter unter 1 mit 0 als Extremwert, wenn alle Ziele verfehlt wurden.
4. Individueller Faktor: Dieser liegt häufig in einem Intervall von 0 bis 2. Faktor 0 für eine unakzeptabel Leistung und Faktor 2 für eine überragende. Auch mit diesem Faktor wird die Zielprämie multipliziert, so dass die gesamte variable Vergütung nochmals steigen oder fallen kann.

Mit diesen Faktoren, von denen b), c) und d) dimensionslos sind, kann die variable Vergütung formelmäßig wie folgt dargestellt werden:

VV = IZP * GUF * GBF * IF in €/a

VV Variable Vergütung in €/a
IZP Individuelle Zielprämie in €/a
GUF Gesamtunternehmensfaktor
GBF Geschäftsbereichsfaktor
IF Individueller Faktor

Als Beispiel gelte die Annahme einer individuellen Zielprämie von 50 T€/a. Aufgrund einer guten Leistungsbeurteilung betrug der individuelle Faktor 1,25. Der Faktor für das Ebit des Unternehmens belief sich auf 1,24 und der des Geschäftsbereichs auf 1,3. Damit erhält man die variable Vergütung zu:

VV = 50 * 1,24 * 1,3 * 1,25 = 100,75 T€/a

Der Mitarbeiter würde also zusätzlich über 100 T€ als Erfolgsprämie für die betrachtete Periode erhalten. 

Während das Modell in normalen Jahren mit üblichen individuellen und üblichen unternehmens- und geschäftsbereichsspezifischen Leistungen gut funktioniert, besteht die Gefahr, dass unerwünschte Ergebnisse bei extremen Ausprägungen der Faktoren eintreten. 

Man könnte glauben, dass eine Überbezahlung hauptsächlich ein Problem für das Unternehmen darstellt, aber es bringt auch unerwartete Schwierigkeiten für den Mitarbeiter. Denn wenn er in einem Jahr unverdientermaßen hohe variable Gehaltsbestandteile eingestrichen hat, ist dies ein neuer Maßstab (Anchor), an den sich die meisten Menschen gerne gewöhnen. Es ist dann der neue Standard. Und die üblichen kleinen Steigerungen der Folgejahre verlieren ihre Verhaltenswirksamkeit.

Probleme können entstehen, wenn das Modell auch für niedrigere Managementebenen oder Spezialisten angewendet wird, bei denen eine direkte Verantwortung für das operative Ergebnis kaum gegeben ist.

Die Operationalisierung der Faktoren muss somit sehr sorgfältig vorgenommen werden, was außerordentlich schwierig ist, da am Ende des Vorjahres, also vor der betrachteten Periode, viele Ereignisse nicht vorhergesagt werden können

Das Unternehmen hatte sein Prämiensystem mit den obigen Faktoren eingeführt. Um allen Diskussionen um Sondereffekte aus dem Weg zu gehen, wurde vereinbart, das Ebit des externen Rechnungswesens ohne Korrekturen anzuwenden. Denn ansonsten besteht die Gefahr, dass viel Zeit und Geld bei der Diskussion verloren geht, welche (negativen) Positionen Sondereffekte dargestellt haben.

Dabei wurde übersehen, dass im sehr guten Jahr 2021 im Geschäftsbereich hohe Rückstellungen gebildet wurden, die fast ausnahmslos nicht gebraucht wurden. Durch die Auflösung in 2022 und maßvolle Neubildung in 2022 lag das Ist-Ergebnis weit über dem Plan. Bei Herausrechnung der Rückstellungsauflösung wäre der Plan des Geschäftsbereichs ziemlich genau erreicht worden, was für eine ansonsten gute Planung spricht. 

Da das Ebit des Geschäftsbereichs wesentlich über Plan lag, wurde auch das Ebit des Gesamtunternehmens wesentlich erhöht, so dass beide Faktoren im Prämiensystem viel zu hoch waren im Vergleich zur erbrachten Leistung.

Positiv war, dass das Unternehmen für den Fall extremer Ausschläge Grenzen (Caps) eingeführt hatte. Sie lagen beim Ebit des Geschäftsbereichs und des Unternehmens bei jeweils 2. Damit wurde noch größerer Unsinn verhindert, wie die folgenden Zahlen zeigen. Mit dem doppelten Faktor von 1,5 ergab sich: 

VVIst = 50 * 2 * 2 * 1,25 = 250 T€/a

Statt einer schon sehr guten variablen Vergütung (VV) von 100 T€ erhielt der Mitarbeiter 250 T€ für das Jahr 2022.

Im umgekehrten Fall kann es passieren, dass z. B. der Faktor für den Geschäftsbereich 0 beträgt, weil er sein Ziel-Ebit weit verfehlt hat. Bei unveränderter Anwendung der Formel würde die variable Vergütung auf Null sinken, auch wenn seine individuelle Leistung hervorragend gewesen ist. Das kann man dem Topmanagement zumuten, aber nicht den nachgelagerten Managern, weil sie auf das Ebit wenig Einfluss ausüben können.

Mögliche Lösungen?

Das Basisproblem der mangelnden Voraussehbarkeit kann gerade in Zeiten der russischen Aggression und der dadurch ausgelösten Probleme z. B. in der Supply Chain, nicht gelöst werden. Die Prioritäten können sich sehr schnell ändern und damit auch die eigentlich notwendigen Tätigkeiten des Managements. In einem anderen konkreten Fall arbeiteten die Techniker weiter an einer neuen Maschine, von der man bereits wusste, dass sie nie eingesetzt würde. Das war aber prämienkonform. Es entstand ein Millionenschaden, weil die neue Maschinengeneration, an der man hätte arbeiten müssen, zu spät auf den Markt kam.

Insofern müssten Updates der Zielvorgaben gefordert werden, um geänderten Verhältnissen Rechnung zu tragen. Damit aber würde das Unternehmen einen oft verhängnisvollen Prozess in Gang setzen. Gerade im Vertrieb würden dann in einer schwierigen Marktlage die Anstrengungen auf eine Aufweichung der Zielvorgaben gerichtet und nicht mehr auf die Erledigung der wichtigen Aufgaben. In einem Computerunternehmen, dass den Vertrieb auf Provisionsbasis bezahlt, vergingen am Jahresanfang viele Wochen ohne große Anstrengung, bis die Unternehmensleitung nervös wurde und zusätzliche Prämien auslobte.

Sinnvoll sind sogenannte Caps (Grenzen für die Faktoren). Sie stellen eine Möglichkeit dar, Exzesse zu vermeiden. Dabei können sie als Unter- oder Obergrenze eingesetzt werden. 

Als Obergrenze (z. B. bei einem Faktor von 2 wie im obigen Beispiel) sind sie vernünftig, weil eine derartige Zielüberschreitung fast immer durch kaum beeinflussbare Sonderfaktoren erzeugt wird.

Untergrenzen sind angebracht, wenn z. B. einige Mitarbeiter wenig Einfluss auf das Gesamt-Ebit haben. Wenn dann durch große Zielverfehlung ein Faktor von 0 resultiert, würde es keine Prämie geben, weil es reicht, wenn ein Faktor 0 beträgt. Solchen Mitarbeitern kann man einen Mindestfaktor von z. B. 0,5 garantieren, damit Top-Performer nicht abgeschreckt werden.

Auch in Einarbeitungsphase können Untergrenzen sinnvoll sein, weil neue Mitarbeiter nicht beurteilen können, ob die Ziel-Ebits für das ganze Unternehmen und den Geschäftsbereich erreichbar sind. Ggf. kann man auch Mindestprämien zusichern.

Schlussfolgerung

Auf den ersten Blick sehen detaillierte Prämiensysteme sehr attraktiv, gerecht und motivierend aus. Sie scheinen genau die gewünschte Leistung zu belohnen und somit die Interessengegensätze zwischen Eigentümer (Principal) und Managern (Agents) bzw. höherem Manager (Principal) und Mitarbeitern (Agents) aufzulösen oder zumindest abzumildern.

Aber es kann zu schlimmen Fehlanreizen kommen, wenn sich z. B. neue Risiken oder Chancen bieten, welche nicht im Prämienplan erfasst sind. Es besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter anreizorientiert an der Erfüllung der veralteten Ziele arbeiten, statt auf die neuen Herausforderungen zu reagieren.

Zudem muss die langfristige Perspektive beachtet werden, damit keine kurzfristige Ebit-Maximierung zulasten der Zukunft stattfindet. Aktiengesellschaften können die Prämie z. B. in Aktien auszahlen, die erst nach einigen Jahren verkauft werden dürfen. Damit werden langfristig schädliche Entscheidungen weniger attraktiv.

Im Endeffekt ist mit Sprenger (2014) zu überlegen, ob man nicht auf Zielzahlen als Basis für die Bezahlung verzichten sollte. Das Unternehmen sollte ein gutes Gehalt zahlen und darauf vertrauen, dass die Manager das für das Unternehmen Beste tun, auch wenn dauernd Änderungen notwendig werden aufgrund unerwarteter Ereignisse. Gerade dann zeigt sich die Qualität eines guten Managements. Und kein Unternehmen wird daran gehindert, eine Krisenprämie zu zahlen.


Literatur:

• Hoberg, P. (2018): Das unterschätzte Problem: Personalkosten in der Einarbeitung, in: Betriebswirtschaft im Blickpunkt, 1/2018, S. 17-24.
• Hoberg, P. (2020): Variable Vergütungen, in: WISU, 49. Jg., Heft 6 2020, S. 683 – 689.
• Lufthansa (2019): NEUES VERGÜTUNGSSYSTEM FÜR DEN VORSTAND AB 1.
• JANUAR 2019, in: https://hauptversammlung.de/assets/files/Deutsche%20Lufthansa/2019/top6.pdf.
• Scholz, C., Scholz, T. M. (2019): Grundzüge des Personalmanagement, 3. Auflage, München 2019.
• Sprenger, R.: Mythos Motivation – Wege aus einer Sackgasse, Frankfurt 2014.
• Varnholt, N., Hoberg, P., Gerhards, R., Wilms, S.: Investitionsmanagement - Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Umsetzung mit SAP®, Berlin/Boston 2018.
• Wöhe, G., Döring, U., Brösel G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 27. Auflage, München 2020.

letzte Änderung P.D.P.H. am 03.03.2023 Autor:  Dr. Peter Hoberg

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	Herr Prof. Dr. Peter Hoberg Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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