![]( "Controlling in der Gesamtorganisation")
Es gibt drei Möglichkeiten, das
Controlling in die Organisation eines Unternehmens einzubetten. Als
Linien- oder Stabsstelle oder als
Querschnittsbereich. In diesem Artikel soll vorzugsweise auf die beiden Erstgenannten eingegangen werden, da das Controlling selten als Querschnittsbereich in die Unternehmensorganisation eingebaut wird.
Die
Aufgaben eines Controllers gleichen denen eines unabhängigen Beraters. Sie erbringen eine
Serviceleistung für die Unternehmensleitung. Ihr Blick ist immer auf die positive Entwicklung des Unternehmens gerichtet. Sie sind der
Verbindungspol zwischen allen Teilbereichen des Unternehmens und haben damit die Aufgabe, diese abzustimmen, zu koordinieren und dafür zu sorgen, dass jeder Bereich zielorientiert arbeitet. Sie müssen die Daten und Informationen beschaffen und auswerten.
Diese Aufgaben machen eine hohe Einordnung in die
Gesamtorganisation notwendig, damit die
Funktionen des Controllers nicht beeinträchtigt werden und dieser genügend Kompetenzen zur Durchsetzung erhält. Demzufolge sollte das Controlling eine Stelle in erster oder zweiter Ebene erhalten. Inwieweit das Controlling einer Linien- oder einer Stabsstelle zugeordnet werden soll, hängt davon ab, welche
Kompetenzen es bekommen soll und wie umfangreich diese sein sollen.
Linienstelle
Wenn das Controlling als Linienstelle in das Unternehmen eingegliedert wird, erhält es zur Erfüllung seiner Aufgaben häufig Antrags-,
Entscheidungs-, Anordnungs-, Mitsprache-, Veto- und Vertretungskompetenzen. Durch diese Kompetenzen bekommt das Controlling einen Platz in einer hohen Ebene des Unternehmens. Meistens ist es unter dem Bereich
Finanzen der zweiten Ebene zugeordnet. Der Controller hat hier oft die Befugnis, den Mitabeitern anderer Bereiche Anweisungen zu geben und die Informationserfassung für die Kontrolle und zur Vorbereitung von weiteren
Entscheidungen anzuordnen.
Ein Problem stellt sich jedoch dabei ein: Der Controller ist an den Entscheidungen für die Unternehmenspolitik über seinen Bereichsleiter beteiligt. Er ist nicht nur Berater, sondern auch
Entscheidungslenker. Ihm fehlt somit die Distanz für eine
kritische Auseinandersetzung mit seinen Ergebnissen. Auch kann es passieren, dass sich dieser in dem Bereich zu sehr auf das Thema Finanzen fixiert und dabei den Blick für das ganze Unternehmen verliert.
Stabsstelle
Diese
Unabhängigkeit von den Entscheidungen der Unternehmensleitung kann eine Stabsstelle gewährleisten. Allerdings ist damit auch der Verzicht von einigen Kompetenzen verbunden. Als Stabsstelle in erster Ebene, besitzt der Controller Informations-, Beratungs- und Ausführungskompetenzen gegenüber anderen Bereichen, die für seine entscheidungsvorbereitenden Aufgaben ausreichend sein sollten.
Er hat gleichzeitig
keine Anweisungsbefugnisse gegenüber anderen Bereichen mehr und kann somit die Entscheidungen, die getroffen wurden, nicht richtig kontrollieren. Da er nur als Berater eine Serviceleistung für die Unternehmensleitung erbringt, werden auch die
Koordinationskonzepte über den Gang der Informationen nur von der Unternehmensleitung getroffen.
Wenn auch ein
Bereichscontrolling eingeführt wird, hat jeder Bereich sein eigenes Controlling. Diese Controller sind meistens dem
Zentralcontrolling fachlich und ihren Bereichsleitern disziplinarisch unterstellt. Es gibt jedoch auch die Möglichkeit, dass die Bereichscontroller nur dem Zentralcontroller unterstellt sind. Trotzdem hat das Controlling nach außen hin nur die Befugnisse eines Stabs.
Abbildung 2: Stabsstellenkonstellation - Zentralcontrolling als Berater der Unternehmensleitung
letzte Änderung Dana Klempien
am 05.03.2023
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