Instrumente und Methoden des strategischen Projektcontrollings

Für das Projektcontrolling gibt es viele verschiedene Methoden und Kennzahlen zur Analyse eines Projektes. Der Projektstrukturplan, die Meilensteintrendanalyse sowie die Nutzwertanalyse werden im Folgenden als Beispiele für das strategische Projektcontrolling näher betrachtet. Hierbei gilt es ein Projekt auszuwählen, welches erfolgsversprechend ist.

Projektstrukturplan


Der Projektstrukturplan (PSP) wird in der Regel durch ein hierarchisches Schema dargestellt. Die Aufgabe des PSP besteht in der Aufteilung des kompletten Projektes in alle einzelnen Aktivitäten und zusätzlich der Analyse „der zwischen Ihnen bestehenden Reihenfolgebeziehungen“. (1) An der Spitze steht das Hauptziel des Projektes und darunter sind die Teilziele aufgegliedert. Als „Navigator“ des Projektes hat der Projektcontroller für die Aufteilung des Projektauftrages in die Teilziele zu sorgen. (2) Die Teilziele ihrerseits können weiterhin in Unterziele unterteilt werden. Die kleinstteilige Einheit des PSP stellt das Arbeitspaket dar.(3)


Dieses umfasst alle gängigen Tätigkeiten, die innerhalb des Projektes sachlich zusammengefasst werden können. Die Arbeitspakete werden dann zumeist in einer organisatorischen Einheit vereint. Der PSP kann eine objektorientierte oder eine funktionsorientierte Aufteilung haben. Im Idealfall wird eine Mischform aus beiden gewählt, um eine vollständige Erfassung aller notwendigen Arbeiten und Arbeitsschritte zu gewährleisten. Den Teilaufgaben des PSP wird jeweils eine Kennziffer zugeordnet, die im Zehnersystem aufgebaut ist. 

Zusätzlich werden für die Arbeitspakete detaillierte Beschreibungen erstellt, welche eindeutig das Arbeitspaket bezeichnen, die Vorraussetzungen für die Bearbeitung enthalten, den Umfang und das gewünschte Ergebnis der Arbeit darlegen. Die aufgezählten Arbeiten sollen dabei identisch mit dem Pflichtenheft sein. (4) Der Projektstrukturplan bildet aufgrund seiner Eignung für Schätzungen von Zeiten und Kosten ein solides Fundament für das operative Projektcontrolling. (5) 

Meilensteintrendanalyse


Ein bedeutender Teil des Projektcontrollings ist das Setzen von Meilensteinen an angemessenen Stellen innerhalb des Projektverlaufs. Die Meilensteine stellen dabei ein verbindliches zeitliches Gerüst für den Projektablauf dar.(6) Für die einfache und übersichtliche Veranschaulichung aller Meilensteine bzw. Projekttermine eignet sich besonders die Meilenstein-Trend-Analyse (MTA). Die Anwendung dieser Methode setzt einen realistischen Terminplan für den Projektablauf voraus. (7) Die geplanten Meilensteine werden zu unterschiedlichen Zeitpunkten innerhalb des Projektablaufes abgebildet, um somit Abweichungen sichtbar zu machen. Die grafische Darstellung der MTA erfolgt mittels eines MTA-Charts, die Achsen stellen hierbei einen Vergleich der Meilensteine mit den Berichtszeitpunkten dar.(8)


Während der einzelnen Projekttreffen, werden Prognosen für die Erreichung des nächsten Meilensteins abgegeben und in die MTA übertragen. Daraus entsteht im Projektverlauf eine Kurve für jeden Meilenstein, die den geplanten Termin mit dem tatsächlich erreichten Termin abgleicht und einen Trend für den Projektverlauf erkennen lässt.(9)



 
Quelle: Vgl. http://help.sap.com/

Der Idealfall wird durch die grünen Punkte dargestellt, da das Projekt in diesem Fall vollständig innerhalb der Planung abläuft. Eine Terminverzögerung ergibt sich dagegen bei dem Verlauf der blauen Punkte und ein vorzeitiges Projektende tritt im Fall der roten Punkte ein. Terminverzögerungen können durch unplanmäßige Ereignisse und Schwierigkeiten im Projektablauf entstehen, während eine vorzeitige Fertigstellung für einen effektiveren Projektablauf spricht als die Planung diesen vorgesehen hat. (10) Für eine noch detailliertere Darstellung der Termine können desweiteren Balkendiagramme und Netzpläne verwendet werden.

Nutzwertanalyse


Alle Faktoren, die auf ein Projekt Einfluss nehmen können, werden mittels einer Nutzwertanalyse zusammengefasst. Die Nutzwertanalyse bietet ebenfalls die Möglichkeit, projektbezogene Lösungsansätze auch während der Projektlaufzeit zu bewerten.  Ein bedeutender Vorteil der Nutzwertanalyse ist es, dass neben den üblichen „harten“ Faktoren wie Kosten oder Rentabilität auch „weiche“ Faktoren einbezogen werden können. Solche sind beispielsweise die strategische Bedeutung oder die Dringlichkeit des Projektes.


Grundlage der Nutzwertanalyse ist die Ermittlung eines Punktwertes für jedes einzelne Projekt, welcher als Indikator für den Grad der Erfüllung der Unternehmensziele dient. Somit kann der Nutzen des Projektes für das Unternehmen dargestellt werden. Die Nutzwertanalyse wird in sechs Schritten:


Vor Beginn der Nutzwertanalyse steht jedoch zuerst die Festlegung der Ziele, die erfüllt werden sollen. Im Vordergrund stehen dabei oftmals Leistungsziele, Terminziele und Kostenziele. Die Aufteilung der Ziele kann jedoch auch in finanzielle Ziele, prozessbezogene Ziele und Kundenbezogene Ziele erfolgen. Nach der Festlegung der Ziele erfolgt ähnlich wie beim Projektstrukturplan eine Aufsplittung in Ober- und Unterziele. Betrachtet werden sollte unbedingt, ob bei den festgelegten Zielen Zielkonflikte auftreten und da dieses sehr wahrscheinlich ist, wie stark diese Zielkonflikte sind. Anschließend erfolgt eine Gewichtung der Ziele mittels einer Präferenzmatrix, wie in der folgenden Abbildung dargestellt.

 

Quelle: in Anlehnung an Fiedler, S. 45


Die Gewichtung der einzelnen Ziele errechnet sich hierbei aus der Summe aller Gewichte (immer 100), dividiert durch die Summe der Ränge (im vorliegenden Fall 28) und anschließend multipliziert mit dem umgedrehten Rang des jeweiligen Zieles. Für das Ziel hohe Kundenzufriedenheit ergibt sich somit eine Berechnung von: 17,8 = 100 / 28 * 5. Nach der Berechnung mittels der Präferenzmatrix erfolgt eine gegenüberstellende Darstellung der Projekte um entscheiden zu können, welches Projekte letztendlich durchgeführt werden sollen. Zu beachten ist jedoch, dass die Gewichtung einer subjektiven Betrachtung unterliegt und daher empfohlen wird, diese mit verschiedenen Zielgewichtungen durchzuführen. (12)

 


Quellen:

(1) Controlling, Friedl, 2003, S. 81.
(2) Vgl. Prozeßorganisation undControlling, Pieper, Süthoff, 1996, S. 15.
(3)
Vgl. Management und Controlling von IV-Projekten, Kargl, 2000, S. 56-58.
(4) Vgl. Projektplanung und Projektcontrolling, Schmitz, Windhausen, 1986, S. 55-57.
(5)
Vgl. Management und Controlling von IV-Projekten, Kargl, 2000, S. 58.
(6) Vgl. portal.maurer-management-services.de
(7) Vgl. pi1.fernuni-hagen.de
(8) Vgl. http://help.sap.com
(9) Vgl. pi1.fernuni-hagen.de
(10) Vgl. http://help.sap.com
(11)
Controlling von Projekten, Fiedler, 4.Auflage, 2008, S. 42.
(12)
Controlling von Projekten, Fiedler, 4.Auflage, 2008, S. 47.

 


letzte Änderung Annette Witzenhausen am 23.05.2018

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25.04.2009 23:32:56 - Dietmar

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