Sunk Cost im Entscheidungsprozess

Viele Großprojekte leiden häufig schon kurz nach dem Durchführungsbeschluss unter Kostenexplosionen, bei denen sich der Beobachter fragt, ob eine Weiterführung sinnvoll ist. Insbesondere im öffentlichen Bereich ist die Liste der Katastrophenprojekte fast unendlich lang. Als Beispiele seien der Berliner Flughafen, Stuttgart 21, die Hamburger Philharmonie oder die vielen Rüstungsprojekte genannt, die regelmäßig die Budgets sprengen und häufig noch nicht einmal den versprochenen Nutzen erbringen. Aber auch viele Unternehmen haben ihre "Leichen im Keller". Bei diesen Projekten werden schwere betriebswirtschaftliche Fehler gemacht.

Mit der Folge, dass öffentliche Gelder verschwendet werden bzw. Gewinne zusammenbrechen. Neben den Fehlern in der Vorbereitung (Vgl hierzu Hoberg (2012), S. 64-69) muss die Vorgehensweise nach dem Start der Projekte kritisch beleuchtet werden. In diesen Fällen taucht die Sunk Cost Problematik auf, welche eine spezielle Vorgehensweise erfordert. Sunk Cost sind Kosten, die nicht mehr beeinflusst werden können. 

Bezogen auf die obigen Projekte bedeutet dies, dass diese Sunk Cost unabhängig von der Entscheidung anfallen, ob das Projekt fortgeführt wird oder nicht. So können die bereits angefallenen Planungs- und Baukosten des Berliner Flughafens nicht mehr zurückgedreht werden, auch wenn die Einstellung des Projektes beschlossen würde. Sie dürfen somit für Entscheidungen nicht mehr berücksichtigt werden. Denn die relevanten Zahlungen für ein Projekt oder eine Handlungsmöglichkeit werden nach der Differenzmethode ermittelt.

Diese besagt, dass nur diejenigen Änderungen von Zahlungen berücksichtigt werden dürfen, welche durch die Handlungsmöglichkeit verursacht werden. Da es durch die Handlungsmöglichkeit "Flughafen weiterbauen" keine Änderungen in den bereits angefallenen Planungs- und Baukosten gibt, dürfen diese für die Entscheidung nicht berücksichtigt werden. Aus Reportingsicht hingegen müssen die Sunk Cost für die Gesamtabrechnung und für die Ermittlung des Schadens einbezogen werden. 
Sunk Cost werden fast immer als bereits angefallene Kosten aufgefasst. Im amerikanischen findet man häufig: "sunk costs are retrospective (past) costs that have already been incurred and cannot be recovered." (vgl. z. B. https://www.princeton.edu/~achaney/tmve/wiki100k/docs/Sunk_costs.html). Diese Einengung auf die Vergangenheit ist nicht sinnvoll. In der obigen Erklärung war deshalb auch von nicht mehr beeinflussbaren Kosten die Rede, weil der Kostenanfall auch in der Zukunft liegen kann.

Nur die Entscheidung muss in der Vergangenheit liegen. Der Fall zukünftiger Sunk Cost ist besonders schwierig, weil diese Kosten noch nicht im Rechnungswesen erfasst sind und somit aus anderen Quellen, z. B. Verträgen, abgeleitet werden müssen. Das Paradebeispiel besteht in den Entsorgungskosten für Atomkraftwerke. Unabhängig von der Laufzeit werden diese Entsorgungskosten anfallen, wobei nur noch geringe Beeinflussungen über den Startzeitpunkt der Demontage möglich sind. Aber der Großteil der Kosten wird kommen, unabhängig von der Frage, ob das jeweilige Atomkraftwerk sofort oder später vom Netz genommen wird. Für andere Großprojekte sei das Beispiel der bereits unterschriebenen Verträge genannt. Wenn Stuttgart 21 eingestellt würde, müssten die Gewinner der Ausschreibung entschädigt werden für


Bei abgeschlossenen Verträgen kann es somit sein, dass bei einer Abbruchentscheidung nur noch geringe Teile der Kosten verhindert werden können. Für die Industrie sei das Beispiel des VW Golf VI genannt. Die damalige Entscheidung für eine gute, aber sehr teure Hinterachse wurde weit vor dem Produktionsstart getroffen. Dadurch wurden bereits Kosten festgeschrieben, die im weiteren Produktlebenszyklus nur noch unwesentlich beeinflusst werden konnten. Die gesamte Generation VI musste sie tragen. Erst mit den Entscheidungen für die Generation VII konnten die schwächeren Varianten auf eine günstigere Hinterachse umgestellt werden.

Für die Privathaushalte gibt es leider auch ein prominentes Beispiel für Sunk Cost, die in der Zukunft anfallen werden. Es geht um das unselige erneuerbare Energie-gesetz (EEG). Selbst wenn es in 2014 abgeschafft worden wäre, hätten die Bürger noch bis zu 20 Jahre für die Förderungen bezahlen müssen, welche die Politik den Käufern von Windkraft-, Photovoltaik, Biogasanlagen usw. in der Vergangenheit zugesagt hatten. Das Geld muss der private Stromverbraucher in den nächsten Jahren mit jeder genutzten Kilowattstunde bezahlen (variable sunk cost in Abhängigkeit der Abnahmemenge). Die Entscheidung ist gefallen, auch wenn die Rechnung erst später kommt.

Bei Entscheidungszeitpunkten nach dem Projektstart ist es somit die erste wichtige Aufgabe herauszufinden, welche Kosten noch beeinflusst werden können und welche nicht mehr (Sunk Cost). Nach Untersuchung der Kosten darf auch die Überprüfung der positiven Seite nicht fehlen. In Unternehmen sind das üblicherweise die Einzahlungen, insb. bei öffentlichen Projekten kommt noch der nicht monetarisierbare Nutzen hinzu. Eine Verschiebung, wie sie bei Stuttgart 21 mehrfach vorkam, ist von der Öffentlichkeit ohne größere Proteste hingenommen worden (auch weil die Kostensteigerungen noch empörender waren). Aber Verschiebungen bedeuten, dass die Vorteile erst später zum Tragen kommen, was im Falle von Stuttgart 21 jährlich mehrere Millionen Schaden anrichtet.

Die Entscheidungsregel lautet somit: Nur zukünftig beeinflussbare Nutzen und Kosten dürfen bei einer Entscheidung berücksichtigt werden. Dann gilt als Bedingung für die Fortführung einer Handlungsmöglichkeit, dass der zusätzlich erzielbare Nutzen größer sein muss als die dadurch ausgelösten zusätzlichen Kosten. Für länger laufende Projekte muss diese Regel in die Welt der Zahlungen übersetzt werden. Wenn die Zahlungen unter Berücksichtigung der Sunk Cost Problematik abgeleitet worden sind, kann dann die Bewertung der Handlungsmöglichkeit mit dem Verfahren des Vollständigen Finanzplans (VoFi) durchgeführt werden, indem z. B. der VoFi-Endwert (durch Aufzinsen) oder der VoFi-Kapitalwert (durch Abzinsen) ermittelt wird. Im zweiten Schritt müssen die nicht monetarisierbaren Vor- und Nachteile ebenfalls berücksichtigt werden.

Mit dieser Vorgehensweise gelingt auch die Entlarvung der Argumentation von Politikern, die Projekte nicht selten weiterführen wollen, weil schon so viel ausgegeben worden sei. Dieser regelmäßig auftretende Fehlschluss wird auch als Sunk Cost Fallacy bezeichnet. Wie oben beschrieben ist die Höhe der bereits entstandenen Auszahlungen völlig unerheblich für die Entscheidung über die Weiterführung eines Projektes. Es kommt nur auf die zukünftigen noch beeinflussbaren Aus- und Einzahlungen an. Hier liegt auch die große Gefahr. Wenn ein Projekt erst einmal gestartet wurde (häufig durch Unterschätzung der Kosten), entstehen jeden Tag Sunk Cost, so dass die noch entscheidbaren Kosten tendenziell abnehmen. Wenn nun zusätzliche Kosten nach der Salamitaktik nur in der Höhe zugegeben werden, in der Sunk Cost entstanden sind, bleibt die Durchführung - bei unverändertem Nutzen - vernünftig. Hier hilft nur eine professionelle Kostenschätzung vor der Durchführungsentscheidung. Dazu müssen unbedingt auch mehrere Experten von außen eingeschaltet werden. Die Mehrkosten sind gering im Vergleich zu den vermeidbaren Verlusten.



Literatur:
Hoberg, P.: (2012), Entscheidungsvorbereitung, in: Controllermagazin 4/13, 38. Jg., S. 64-69.
Horngren, C. et al., Introduction to Management Accounting, 15. edition, Prentice Hall 2011
Varnholt, N., Lebefromm, U., Hoberg, P.: Controlling – Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Anwendung mit SAP® ERP®, München 2012.

letzte Änderung P.D.P.H. am 16.09.2019
Autor(en):  Prof. Dr. Peter Hoberg, Hochschule Worms
Bild:  panthermedia.net / nito500

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Der Autor:
Herr Prof. Dr. Peter Hoberg
Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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