Was ist Controlling?

Was ist Controlling ? Definition und Begriff des Controlling

Bis Ende der 1960er Jahre tauchte das Berufsbild des Controllers in Deutschland ausschließlich in deutschen Tochtergesellschaften amerikanischer Konzerne auf. Erst Anfang der 1970er Jahre wurden Controller-Stellen in deutschen Firmen eingerichtet, auch wenn sie zunächst nicht immer so bezeichnet wurden.

Die Notwendigkeit einer effizienteren Verwendung von Ressourcen, die in Deutschland erst verstärkt in den 1980er Jahren Wirkung zeigte, führte zu einer explosionsartigen Vermehrung von Controller-Stellen, die dann auch explizit als solche bezeichnet wurden. Dabei ist der Begriff des Controlling bis heute eher eine deutsche Bezeichnung. In den USA wird dagegen meist von Controllership oder von Management Accounting gesprochen.
  

Bisher keine einheitliche Definition von Controlling

 
Eine einheitliche verbindliche Definition für das Controlling gibt es bisher nicht und wird es wohl auch in Zukunft nicht geben, da die Wissenschaft unterschiedliche Schwerpunkte setzt und die praktische Ausgestaltung in den Unternehmen jeweils stark von den Gegebenheiten in diesen Unternehmen abhängt. Es gibt aber eine ganze Reihe von Institutionen und Personen, die sich darum bemüht haben, eine Art Konzept oder Leitbild für das Controlling zu formulieren.

Dabei stand in der Vergangenheit insbesondere die funktionsorientierte Sichtweise auf das Controlling im Vordergrund mit den Funktionen Planung, Kontrolle und Informationsgewinnung. Diese Funktionen unterstützen das Management bei der Entscheidungsfindung durch die Schaffung von Transparenz, die Moderation der Entscheidungsprozesse sowie die Koordination von Teilplänen. Darüber hinaus gehörte auch immer schon der Aufbau von Controlling-Instrumenten zu den Aufgabengebieten des Controlling.

Controlling-Instrumente


 Controlling-Instrumente werden üblicherweise nach der Fristigkeit der Betrachtung und danach, ob Informationen quantitativ oder qualitativ erfassbar sind, in operative oder strategische Instrumente eingeteilt. Zu den etablierten Systemen des Controlling gehören neben vielen anderen die (interne) Erfolgsrechnung, die Deckungsbeitragsrechnung und die Liquiditätsrechnung, aber auch die Investitionsrechnung, die Balanced Scorecard und Portfolio- und Szenario-Techniken.

In zunehmendem Maße werden diese Systeme ergänzt durch Verfahren, die die Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen stärker berücksichtigen, z. B. mit Hilfe von Risikomaßen und Simulationstechniken.

Controller: Navigator, der den Kapitän unterstützt


Das englische Wort "to control" bedeutet im Kern "steuern", der Controller wird daher häufig auch als Navigator bezeichnet, der den "Kapitän" des Unternehmens bei seiner Entscheidungsfindung "nur" unterstützt. Damit wird das Controlling auf den zweiten Platz verwiesen, indem es zwar Entscheidungsvorbereitungen trifft, aber nicht selbst entscheidet und daher auch „nur“ die Ergebnistransparenzverantwortung trägt, nicht aber die Ergebnisverantwortung.

Während sich Controller dadurch häufig nicht genügend am Entscheidungsprozess beteiligt fühlen, kritisieren Manager, dass sie zu wenig Einfluss auf Zielfindung und Planung hätten. Diese Situation verändert sich zunehmend. Unter dem Stichwort "Business Partner" arbeitet das Controlling vermehrt mit dem Management auf Augenhöhe und ist direkt am Entscheidungsprozess beteiligt inklusive dem Umgang mit den Folgen dieser Entscheidungen.

Controlling trägt Mitverantwortung für das Ergebnis


Damit trägt das Controlling verstärkt auch eine Mit-Verantwortung für das Ergebnis. In neuerer Zeit löst man sich in diesem Zusammenhang von der rein funktionalen Sichtweise auf das Controlling und auch der Idee des homo oeconomicus als rational entscheidendem Wesen und bezieht die verhaltensbezogene Perspektive in die Definition ein. Weber, Schäffer sprechen in diesem Zusammenhang von der Rationalitätssicherung der Führung. Dabei geht es um:

Das Wissen darum, dass betriebswirtschaftliche Entscheidungen von Menschen meistens auf der Basis von Analytik und Intuition getroffen werden, führt zu der Erkenntnis, dass Entscheidungsprozesse zwar intuitive Elemente enthalten dürfen und sollen, gleichzeitig aber ein ständiger Abgleich mit einer rational begründbaren Basis erfolgen muss.

Stellen-Profil des Controllers im Wandel


Die fortschreitende Digitalisierung erlaubt es Unternehmen inzwischen, Informationen in Echtzeit zu generieren und zu teilen. Außerdem vereinfacht sie die Verwaltung großer Datenmengen (Big Data) sowie die Anwendung komplexer Methoden. Dass die Entwicklung im IT-Bereich das Controlling mittelfristig überflüssig machen könnte, ist aber wohl eine grundlose Befürchtung. Allerdings wird sich das Stellen-Profil des Controllers weiter wandeln.

Das Zusammenstellen von Daten tritt in den Hintergrund, während die Übernahme der Schnittstellen- und Kommunikationsfunktion zwischen IT und Management immer wichtiger wird. Dafür und weil die Digitalisierung auch in den anderen Bereichen des Unternehmens fortschreitet, werden IT-Fähigkeiten für den Controller immer notwendiger, ohne dass das Controlling in Zukunft die IT-Funktionen vollständig selbst erfüllen müssen wird und ohne dass die Controlling-Funktionen komplett von der IT-Abteilung übernommen werden können.

Controlling wird in Zukunft immer stärker darauf ausgerichtet sein müssen, Systeme und Standards zu entwickeln, die mit Hilfe von IT-Tools auf Veränderungen im Umfeld flexibel und schnell reagieren können.

letzte Änderung P.D.U.B. am 12.09.2019
Autor(en):  Prof. Dr. Ursula Binder
Bild:  panthermedia.net / violetkaipa

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Der Autor:
Frau Prof. Dr. Ursula Binder
Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Rechnungswesen und Controlling an der TH Köln, vorher kaufmännische Leiterin eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens, Unternehmensberaterin, Seminarleiterin (Inhouse und öffentliche Seminare), Verfasserin von Lernbriefen für das Fernstudium, Autorin: Schnelleinstieg Controlling, 6. Auflage 2017; Die 5 wichtigsten Steuerungsinstrumente für kleine Unternehmen, 1. Auflage 2017, Nachhaltige Unternehmensführung, 1. Auflage 2013
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