Marketing-Controlling

Einleitung und Definition 

Marketing-Controlling ist der Versuch dem Marketing durch das Controlling eine messbare Komponente zu verleihen und somit das Marketing als Konzept weiterzuentwickeln. Unter Controlling wird im Wesentlichen die „Führung vom Ergebnis her“ (1) verstanden. Das heißt, dass die gesammelten Daten ausgewertet werden und daraufhin eine Entscheidung getroffen wird. Das Marketing hingegen kann als „Führung vom Markt her“ (2) gesehen werden. Die Werte des Marktes sind für weitere Verkaufsentscheidungen ausschlaggebend. 

Diese beiden Konzepte stehen in einem Konflikt, den das Marketing-Controlling überwinden muss. Die Verbindung beider Konzepte ergab sich aus der immer häufiger vorkommenden Forderung des Managements an die Führungskräfte des Marketings, die Effektivität und Effizienz der Marketingmaßnahmen nachzuweisen. Das Marketing-Controlling soll nun die Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung sicherstellen. 

Aufgaben

„Im Mittelpunkt steht die aufgabenentsprechend gestaltete Informationsversorgung für alle Funktionen des Marketingmanagements. Das Ziel des Marketing-Controllings besteht darin, durch Koordination die Effizienz zu erhöhen.“ (3) 

Informationsversorgung
Im Interesse der Informationsversorgung steht die rechtzeitige Feststellung von Technologie -und Marktänderungen. Marketing-Controlling muss hierbei auf die Probleme der einzelnen Organisationseinheiten eingehen und die Schnittstellen dieser koordinieren.

Strategische und operative Planung
Um die Planung zu gewährleisten, müssen die Informationen richtig aufbereitet werden. Weiterhin ist es wichtig Entscheidungsalternativen aufzuzeigen und diese kritisch zu hinterfragen und zu bewerten, um die Durchsetzbarkeit und das finanzielle Risiko abschätzen zu können. Durch die Planung sollen die Maßnahmen des Marketing-Mixes aufeinander abgestimmt und die Gestaltung der Schnittstellen und Wechselbeziehungen der betrieblichen Funktionsbereiche zum Marketingbereich geplant werden.

Überwachung
Die Kontrollen sind Soll-Ist-Vergleiche , die den Ablauf der Willensbildung und des Durchsetzungsprozesses schließen. Die Audits sind „eine umfassende, systematische, nicht weisungsgebundene, gelegentliche Untersuchung von Marketingumwelt, -zielen, -strategien, sowie von Marketingprozessen, -organisation und –maßnahmen einer strategischen Geschäftseinheit.“ (4)

Koordination
In den Aufgabenbereich der Koordinationstätigkeit fällt die Beratung und Unterstützung bei umfassenden Projekten und das Controlling spezifischer Marketing- und Verkaufsprojekte, sowie das Controlling von Marketingkooperationen mit anderen Unternehmen.

Instrumente zur Durchsetzung des Marketingcontrollings

Die meisten Instrumente können für Planung, Kontrolle und Informationsversorgung gleichzeitig genutzt werden.

Strategische Instrumente für Planung und Überwachung


Operative Instrumente für Planung und Überwachung


Instrumente zur Koordination


Markencontrolling

Ein besonderer Bestandteil des Marketing-Controllings ist das Markencontrolling. Es soll die Effektivität und die Effizienz der Markenführung sicherstellen. Eine Marke ist die Gesamtwahrnehmung der Angebotsleistung durch den Kunden. Die Marke hat die Aufgabe Risiken zu reduzieren, den Cashflow zu beschleunigen und zu erhöhen. Diese Aufgabe soll durch das Markencontrolling nachgewiesen werden. Die These: Eine Marke ist erfolgreich, wenn die Konsumenten sich ein positive Bild von ihr machen können, ist die Grundlage für die Messung des Markenwissens. Dabei setzt sich das Markenwissen aus Markenbekanntheit und Markenimage zusammen.

Die Markenbekanntheit drückt die Fähigkeit des Verbrauchers aus, die Marke unter verschiedenen Bedingungen wieder zuerkennen. Das Markenimage zeigt die Wahrnehmung und Bevorzugung einer Marke auf der Basis verschiedener gespeicherter Markenassoziationen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, diese beiden Faktoren zu messen.

Instrumente

Markenbekanntheit


Markenimage



Quellen:
(1) Bereichscontrolling, Schäffer/Weber, Schäffer-Poechel Verlag, 2005, S. 129.
(2) Bereichscontrolling, Schäffer/Weber, Schäffer-Poechel Verlag, 2005, S. 129.
(3) Bereichscontrolling, Schäffer/Weber, Schäffer-Poechel Verlag, 2005, S. 131.
(4) Bereichscontrolling, Schäffer/Weber, Schäffer-Poechel Verlag, 2005, S. 134.


letzte Änderung Dana Klempien am 10.09.2019

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