Controlling von Wertschöpfungsnetzwerken

Bei vielen Entscheidern ist der erste Gedanke beim Thema „Planen und Konsolidieren“ verbunden mit der Planung und Konsolidierung auf der Basis von Konten. Man denkt an die Planung von Kosten- und Erlöskonten, an die Konsolidierung von Verbindlichkeiten und Forderungen mit verbundenen Unternehmen etc. Vielleicht deshalb, weil die am Markt verfügbare Standardsoftware meist nur einen vergleichbaren Ansatz unterstützt.

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Im Zuge der Globalisierung wird es immer wichtiger, diese Betrachtungen auch über das einzelne Unternehmen hinaus vorzunehmen und die Wertschöpfungsketten zumindest im eigenen Konzern zu optimieren. Für die IT-Unterstützung von Disposition und Kapazitätsplanung kamen Systeme für Advanced Planning and Scheduling (APS) auf den Markt: Beispielhaft seien hier die etablierten Lösungen SAP APO, i2 und Manugistics erwähnt. Bei der Planung und Konsolidierung der Kosten allerdings, um damit die unternehmensübergreifende Kalkulation oder Konzernkalkulation anzusprechen, gibt es zu viele Einschränkungen, die den Einsatz von Standardsoftware zu diesem Zweck nur selten sinnvoll erscheinen lassen.

Wenn man Planen und Konsolidieren mit Software-Unterstützung auf der Basis von Konten versteht, dann hat dies nichts mit einer Konzernkalkulation zu tun. Begreift man unser Thema jedoch als Kalkulation der konzernweit benötigten Leistungen und Ressourcen, dann ist dieses Bemühen gleichbedeutend mit dem Begriff Konzernkalkulation. Der Unterschied zwischen einer Kalkulation und einer Konzernkalkulation besteht darin, dass man sich bei Beschaffung von verbundenen Unternehmen die mehrstufige Stückliste zum verbundenen Unternehmen hin verlängert denken muss.

Im Unterschied zum Einkauf von externen Dritten muss bei verbundenen Unternehmen eine Kostenwälzung (vgl. Abbildung 1) vom liefernden zum kaufenden Unternehmen erfolgen und ein Zwischengewinn eingestellt werden. Dieser Zwischengewinn auf der Kalkulationsstufe des kaufenden Werks (KS n+1) ergibt sich jeweils aus der Differenz zwischen Transferpreis und Selbstkosten der Kalkulationsstufe n (KS n). Die so entstehende Konzernkostenschichtung (mittlerer Bildteil) ist parallel zur Kostenschichtung für die lokale Kalkulation (rechter Bildteil) zu führen.

Abb.1 Kostenwälzung entlang der Wertschöpfungskette im Konzern

Die Abbildung zeigt bei einem durchgängig strukturierten Wertschöpfungsprozess zweier verbundener Unternehmen die Herstellkostenschichtung aus Konzernsicht (mittlerer Bildteil) im Unterschied zu den Herstellkosten lokal (rechter Bildteil) an einem Zahlenbeispiel. Die mit dem Verkauf anfallende Schifffracht mindert den Zwischengewinn.

Stellvertretend für andere Selbstkostenanteile, die mit dem Verkauf anfallen können (BNK Ausgang), darf die Schifffracht beim verkaufenden Werk nicht den Herstellkosten zugerechnet werden. In der nächsten Kalkulationsstufe (KS) jedoch, beim empfangenden Werk, müssen diese Kosten für die Gruppe (mittlerer Bildteil) berücksichtigt werden. Dazu addiert sich auf der gleichen Stufe noch die LKW-Fracht, da Bezugsnebenkosten des Einkaufs (BNK Eingang) aktiviert werden müssen. ... 

letzte Änderung F.W. am 24.07.2018 Autor(en):  Fritz Wurm (Dipl. Wirtschaftsingenieur) Quelle:  IM&C Informations Management & Consulting GmbH

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Herr Fritz Wurm Dipl.- Wirtschaftsingenieur (Schwerpunkt Operations Research / Informatik) Jahrgang 1953, 1975 - 1981 Studium zum Diplom-Wirtschaftingenieur an der TH Karlsruhe, Studienrichtung OR/Informatik, mehrjährige Erfahrung als IT- Berater u. a. bei SAP AG Walldorf; Development Manager für die Bereiche Rechnungsprüfung und Erzeugniskalkulation bei SAP AG; Koordinator der internationalen Anforderungen an die Logistik-Applikationen bei SAP AG; seit 1991 Geschäftsführer und Projektleiter bei der IM&C GmbH in Wiesloch.

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