Zukunftsperspektiven des Controlling - Eröffnungskonferenz des IMA Chapters München

Hochrangige Vertreter aus Wissenschaft und Praxis referierten am 30. April in München. Sie beleuchteten die aktuellen Entwicklungen im Controlling und zeigten Visionen für die Zukunft auf.

Anlass der Konferenz war die Eröffnung des ersten Chapters des IMA Institute of Management Accountants im deutschsprachigen Raum. Seit 1919 besteht diese Vereinigung von 70.000 Führungskräften im Rechnungswesen mit Sitz in USA. Ihr Ziel ist die Weiterbildung und der fachliche Austausch der Mitglieder. Darüberhinaus bietet IMA seinen Mitgliedern eine objektive, weltweit einheitlich durchgeführte Prüfung, das Examen zum Certified Management Accountant CMA, das international anerkannt ist und insbesondere von global operierenden Unternehmen genutzt wird, um einheitlich hohe Kompetenz der Mitarbeiter und die Qualität des Rechnungswesens sicherzustellen. Derzeit steigen die Mitgliederzahlen besonders in Europa und Asien und führen dort zur Gründung regionaler Mitgliedervereinigungen. Neben der Vielzahl von Chaptern in USA existieren mittlerweile auch 10 internationale Chapter in Seoul (Südkorea), Taipei (Taiwan), Dubai (UAE), Manila (Philippinen), Tokyo (Japan), Kairo (Ägypten), Betlehem (Palästina), Shanghai (China), Amsterdam (Niederlande) und München. Aufgaben des Chapters sind die Veranstaltung von Konferenzen, Workshops und Vorträgen für die laufende Weiterbildung und den fachlichen Austausch der Mitglieder. An der Eröffnungskonferenz des Münchner IMA Chapters nahmen mehr als 80 interessierte Fachleute aus Wissenschaft und Praxis teil.

Den Auftakt übernahm Prof. Dr. Peter Horvath, der zunächst die Unterschiede zwischen dem Controlling in USA und dem Controlling in Deutschland aufzeigte, begründete und darauf aufbauend eindrucksvoll darstellte, in welchen Bereichen beide voneinander lernen können und wie durch gegenseitige Befruchtung gemeinsamer Fortschritt erzielt werden kann. Es ist nicht notwendig, sich für Prozesskostenrechnung oder Grenzplankostenrechnung zu entscheiden, da beide einen wertvollen Beitrag zur Kostensteuerung leisten. Zukünftig steuert das Controlling auf integrierte Systeme zu, bei denen alle Daten und Systeme aufeinander abgestimmt und verbunden sind. Auch die Bereiche externes Reporting, Kalkulation und betriebliche und strategische Leistungsmessung werden dabei zwar eigenständig sein, aber auf eine gemeinsame Basis zugreifen.

Im anschließenden Vortrag warnte Dipl.-Kfm. Michael Rauch, MBA, CMA, UT Speaker Germany und EMEA Coordinator, Henkel KGaA, Düsseldorf vor der Zusammenführung aller Rechnungswesenaktivitäten an einem Niedriglohn-Standort um jeden Preis. Auch wenn dadurch Einsparungen bis zu 35 % möglich sind, muss die Vorteilhaftigkeit der Zentralisierung und die Standortwahl sorgfältig analysiert werden. Zu beachten ist insbesondere, dass sich die Zentralisierung nicht auf die Übertragung der Tätigkeiten beschränkt, sondern auch die Arbeitsabläufe und die IT-Systeme optimiert und aufeinander abgestimmt werden müssen und die Qualität gesichert werden muss. Rechtliche, steuerliche und prüfungstechnische Besonderheiten in den einzelnen Ländern, Kundenzufriedenheit, Kapazitätsbeschränkungen, soziales Umfeld, Risikofaktoren, Geschwindigkeit und Qualität dürfen dabei nicht vernachlässigt werden. Kritisch kann sich insbesondere auswirken, dass an Orten, die andere Unternehmen bereits als Rechnungswesenzentren gewählt haben, wie z.B. Budapest und Barcelona, kompetente Rechnungswesenfachkräfte nur schwer und gegen hohe Vergütungen zu finden sind. Bedeutsam ist auch, dass Controller der Geschäftsführung weiterhin vor Ort als kompetente Berater zur Seite stehen. Diese Aussagen wurden in der anschließenden Diskussion bestätigt. An Negativ-Beispielen aus der Praxis wurde gezeigt, wie die Vorteile der Zentralisierung aufgezehrt werden, wenn bei Differenzen in der Zentrale Aufklärungsarbeiten in der Niederlassung nötig werden und nun von hochqualifiziertem Personal durchgeführt werden müssen.

Prof. Dr. Hans-Ulrich Küpper von der Universtität München arbeitete interessante Entwicklungslinien des Controllings in Deutschland und USA heraus und zeigte, wie dabei Erkenntnisse für die Gestaltung leistungsfähiger Rechnungs- und Steuerungsinstrumente gewonnen werden können. Neben Grenzplan- und relativer Einzelkostenrechnung sowie Activity Based Costing für eine Entscheidungsvorbereitung und Planung hat auch die Principal-Agent-Theorie für die Verhaltenssteuerung eine bedeutende Rolle übernommen. Es wird immer deutlicher, wie groß in einer informations- und dienstleistungsorientierten Wirtschaft mit starker Dezentralisierung der betrieblichen Niederlassungen nicht nur der Bedarf an leistungsfähigen Rechnungs-, sondern auch Koordinations- und Steuerungssystemen ist. Diese bereitzustellen wird in der Zukunft die wesentliche Aufgabe des Controllings sein.

Die zukünftigen Anforderungen an Controller wurden von Prof. Dr. Jürgen Weber von der WHU Vallendar sehr eindrucksvoll herausgearbeitet. Durch ihr breiteres Aufgabenfeld (Informationsversorgung der Manager, Planungsorganisation, Kontrolle der Zielerreichung, Qualitätssicherung der Führung, Verbindung ins operative Geschäft) haben Controller in Deutschland eine wesentlich stärkere Bedeutung als in anderen Ländern. Zwei wichtige Veränderungen führen in Zukunft zu Anpassungsbedarf des Controllings: Die steigende Bedeutung der Kapitalmärkte erfordert, dass sich Controller in der externen Rechnungslegung genauso gut auskennen wie in der Kostenrechnung. Der steigende Wettbewerb führt zu zunehmender Bedeutung der Absatzmärkte. Deshalb ist es erforderlich, dass bisher vorwiegend produktionsorientierte Controller sich vermehrt mit Erlösverbundenheiten, den Zusammenhängen zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert sowie der Bestimmung von Kundenerfolgen und Kundenwerten beschäftigen. Auch die Abstimmung der strategischen Pläne mit taktischen und operativen Plänen kann in Zukunft ein wichtiges Aufgabenfeld der Controller werden. Hierzu ist die Kenntnis der strategischen Denkweisen, Erkenntnisse und Methoden erforderlich. Angesichts dieser neuen Chancen und Herausforderungen sollten sich die Controller bewusst strategisch ausrichten und ihre Rollen selbst gestalten: ‚role making’ statt ‚role taking’. Nur so lässt sich vermeiden, dass über kurz oder lang die Controlling- den Accounting-Abteilungen untergeordnet werden.

Erfahrungen und Empfehlungen zur Einführung eines Riskmanagements wurden von Hermann Jenny, Vorstandsmitglied des Internationalen Controller-Vereins präsentiert. Die Grundlage bildet dabei die Sichtweise, dass Risiko kein Schicksal, sondern eine bewusste Wahl des Unternehmens ist. Risiko ist die nach Eintretenswahrscheinlichkeit und Auswirkung eingeschätzte potentielle Bedrohung eines Systems. Es umfasst damit auch Abweichungen vom Erwarteten sowie das Nichterreichen gesetzter Ziele. Dieses Risiko kann man steuern durch Risikoverzicht, -minderung, -diversifikation, -transfer oder auch Risikovorsorge und -überwachung. Die Risikofaktoren sind unter Einbeziehung von Mitarbeitern aus allen Unternehmensbereichen herauszuarbeiten. Für ein Frühwarnsystem sind Indikatoren in den Bereichen Ökologie, Beschaffung, Produktion, Absatz, Makroökonomie, Demographie, Politik und Technologie festzulegen. Folgende Voraussetzungen sind relevant für eine wirksame Risikofrüherkennung: Rechtzeitiges Reagieren auf sich ändernde Risikosituationen, Erfassung aller Unternehmensbereiche, Integration in Geschäftsprozesse, Einbindung in Unternehmensorganisation und -führung, Akzeptanz aller Mitarbeiter, zeitgerechte Erfassung relevanter Informationen und vor allem systematische und kontinuierliche Durchführung.

Elbert de With von der Vrijen Universiteit Amsterdam und Koordinator des dortigen CMA Programms schilderte das Konzept und die Erfolgsfaktoren der dortigen Controllerausbildung. Vor 15 Jahren wurde dort auf Empfehlung der International Financial Management IFMA und mit finanzieller Unterstützung des niederländischen Certified Controller-Programms ein CMA-Programm eingerichtet. Mit einem Kursabend pro Woche durchlaufen die Teilnehmer innerhalb eines Jahres alle vier Teile der Ausbildung zum Certified Management Accountant. Die Bestehensquoten der niederländischen Teilnehmer liegen dabei mit 64 %weit über dem amerikanischen Durchschnitt von 52 %. Die Teilnehmerzahl ist von 30 im ersten Durchgang mittlerweile auf 90 Teilnehmer im laufenden Jahr angestiegen. Auch wenn nationale Controlling-Ausbildungen nach Ansicht von de With inhaltlich sehr gut sind, hat man sich in Amsterdam für die Einführung des CMA-Programms entschieden, weil es in einer globalisierten Wirtschaft immer wichtiger wird, die eigene Kompetenz mit einem international anerkannten Zertifikat nachzuweisen.

In seinem abschließenden Vortrag wies der Präsident des Institutes of Management Accountants IMA Paul Sharman eindrucksvoll auf den immer stärker werdenden Einfluss der Wirtschaftsprüfung und die damit verbundene Konzentrierung auf die externe Rechnungslegung hin und rief dazu auf, dem Controlling wieder einen wichtigeren Stellenwert einzuräumen. Er warnte eindringlich davor, dass sich die in USA bereits weit vorangeschrittene Entwicklung der Unterordnung des Controllings gegenüber der externen Rechnungslegung auch in Deutschland wiederholen könnte, wenn die Controller nicht ihre Chancen nutzen, ihre Rolle an den Erfordernissen auszurichten und ihre Kompetenz zum Nutzen des Unternehmens weiter zu entwickeln.

Autor: Prof. Dr. Petra Plininger, WP, StB, CMA, CPA
 
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Quelle: erschienen in: ZfCM, Controlling & Management, 49. Jg. 2005, H.3